这几天读到《原则》里的一段：

我们问李光耀，具有什么品质的领导人才是伟大的领导人，而不是糟糕的领导人，以及他对当时正在发挥领导作用的那些人的看法。李光耀认为安格拉·**是西方世界最好的领导人，**是全球最好的领导人之一。他解释说，评判一个领导人时必须结合相关背景，即他们遇到的具体情况，进而向我们说明了，领导俄罗斯是多么困难，以及他为什么认为**在这方面做得不错。他还回忆了他与**的独特关系，他认为**是所有领导人中最好的。

《原则》Ray·Dalio

感触很深，跟各位分享一下思考。

1

在滴滴的时候，18 年底顺风车事件后，整个公司要打转向、踩刹车，绝大多数部门的工作内容有巨大调整，业务团队的增长指标都当场取消，大家全部都在思索“我可以为安全做什么？”

过程中，有一些产品、运营和其他业务的 leader 被临时放到新的位置上去，协调整体的安全策略制定和执行。有的复杂程度堪称魔鬼。

举个例子，许多性骚扰和暴力事件，缘由都是乘客喝酒尤其醉酒，防范意识不强独自乘车甚至于意识不清的时候乘车，能否把这个场景下的问题单独解决？

这涉及到不限于这么多事情要做：

  • 搜集听取所有意外案件的记录和客服录音
  • 整理统计潜在风险司乘的行为数据
  • 分析并抽象案件与司乘行为特征的关联
  • 试着建立重点场景、行为特征与风险的关联
  • 设计核心要素相关的预测和判断机制、干预预警机制和事发追踪机制
  • 基于各策略设计具体的产品并推动实现
  • ……
中间存在大量的跨部门协作，以及各种全新的知识经验（过去从来没遇到的），都是要重新面对的。另外，集公司全力关注的安全问题，势必是公司高层会直接关注的（那个阶段任何产品方案几乎都要上总裁级别的评审会），如何协调各方不同意见，既贯彻意志，又为落地负责，也是作为中层管理者较复杂的境况。
这过程中，我见到了许多个产品经理，以及业务运营的同事，表现极其出色。他们的表现出色不仅在于产品方案和运营方案的判断力（背后是对用户的了解、出行场景的了解和行业的了解），更多就是前面提到的“分析复杂的问题并推动解决”，这过程中，垂直领域的专业能力只是门槛。复杂境况下，要判断的要素会指数级提升，要解决的问题复杂程度直线上升。（随便举个例子，你在重要决策会上跟程维/柳青意见相左，如何跨级向上管理说服他们？这是过去不会遭遇的全新的场景。）
此番观察和体验后，我自己会反思，面对如此复杂的境况，我在那个位置上，是否能同样出色？答案是，不能。这是鞭策我继续成长的一段经历。
而公司内经常听到一些 loser 对几个在紧急事件中表现出色升职加薪的同事背后非议，认为他们不过是运气好赶上了公司的重要项目。如此的评价，只是没有思考到我说的这一层，犯了以为“重要的项目难度跟日常项目一样”的错误。
2
同样的，有的人对互联网史上知名产品经理的评价往往都会是：他是运气好，或者嫁接在了好的平台之上，才能最终成功的。或者就像村口老大爷一样，认为自己在高的位置上，就能解决那个位置上的问题，现在在位置上的，解决得不够好。
说到这个，推荐你去看下我的老同事刘炯老师写的知乎答案，这是节选：
我起初也会过分看重运气和平台的成分，总觉得给我事情，我都能做，有点轻狂。后来近距离接触过俞军老师，也认识了一些接触过张小龙的朋友，慢慢有了更深的体会，也是前文说的：一个人的水平高低，不光要看结果，也要看他面临的境况（问题复杂度）。
俞军老师当初去新浪、去找周鸿祎，包括给百度写那篇知名的求职信（下图），都是基于他对搜索引擎的深切热爱和深入的理解。在百度的时候，几乎是废寝忘食地做产品设计，而那个年代，且不说有多少人懂搜索，就连产品经理都是个陌生名词，整个百度只有他一人在做设计。

换位村头大爷的思考方式，可能会说：这仍然是运气好啊，整个公司只有一个产品设计师，那必然都听他的。
实际情况远没有那么理想。你作为一个跨行（俞军老师之前并非计算机专业，也没有长期互联网工作）到公司的新人，怎么可能说服全公司听你的一面之词？这期间面临的境况依然是很困难的，甚至是有些孤注一掷的（那年代互联网公司非常稀少，做搜索的更少，跳槽没那么容易）。分析用户、设计方案是一方面，如何获取工程师团队的信任、让他们心甘情愿配合你工作，也是重要的方面。这块的故事听俞老师讲过很多，细节不太方便分享，只能说，我们不能只看好“公司有一个产品”好的方面，不关心其它。
同样的，不少“村头大爷”会认为张小龙是傍上了腾讯大腿，否则微信绝不能成功。我承认这是关键条件之一，但回顾那个年代，不是没有跟微信竞争的，外部有米聊、飞信、网易易信、阿里来往（不过后三个战斗力确实…），内部有手机 QQ、有各种自成体系的小团队。回顾微信的版本，会发现每一步都走得足够稳，前期依赖优秀的产品体验和基于产品的增长（没错，不是基于补贴营销的增长），中期依赖搭建了创新的社交媒体形态（朋友圈、公众号），奠定了基础。当然后期变成超级 APP 算是举腾讯全公司之力了，不太算是微信产品的独立工作。
竞争对手里，手机 QQ、米聊都很能打，微信可以获得马总信任自由发展，甚至获取手机 QQ 的流量，跟其产品的质量是息息相关的。
这两个超级产品产生了两位国内互联网史上的超级产品经理，“超级”的不光是运气和他们的产品设计水平，也包括他们面临的困难境况和对境况的准确判断。谁面临这些困难境况并且予以解决，谁才是“最伟大的”。
回到我们自己身上，你在一个相对成功的产品、相对完善的协作流程里，哪怕你如今是微信、百度、淘宝、抖音、滴滴的产品经理甚至高阶的负责人，你也会稍逊很多筹。
3
再延伸一下，对这些的思考，让我重塑正确的历史观极有帮助。
过去学历史，总是带着居高临下的态度。因为我们都是上帝视角，有足够的现代知识、完整的信息和对结果的预判，就会觉得绝大多数历史人物都不够好，甚至有的是浪得虚名。
工作之后，偶尔再读历史人物和历史故事，更多时候还是钦佩和尊重。在同样的历史时刻，我和大部分看客，如果面临同样的境况，恐怕都不能做得比那些已经流芳的当事人出色。
要思考这个问题，判断内因还是外因，可以借用下社会学家 Harold Harding Kelley 的共变模式，此理论认为人们以理性、逻辑的方式来思考归因，会考虑三种信息证据：
  • 共识性 consensus information：同样的情况，其他人会怎么做？
  • 特殊性 distinctiveness information：同样的对象，在其它情况下是如何的？
  • 一致性 consistency information：发生频次
比如，我们日常看到老板总是说 A 做得不好、批评他，我们会收集更多信息来判断：
  • 其他同事和老板，会批评 A 吗？
  • 老板会经常说 B、C、D 做得不好吗？
  • 老板总是说 A 不好吗？
不同的结果，会导致不同的归因：
用到我们思考一个产品经理决策和执行能力水平的场景下，不妨举例是，在某个互联网产品繁荣发展的历史时期 T 下，某个产品成功了，我们要归因 A 的情况。
想到王慧文在离职邮件里提到：我运气实在太好，不宜继续贪天之功，知止不殆。
其实按照刚提到的归因模型，他与王兴多次创业都极其成功，而且在美团的一些核心决策都格外出色，足以证明内因因素更多。如此成就还足够谦虚，让人敬佩。反观不少成功人士不仅贪天之功还有恬不知耻之功，反复吹嘘自己特殊情况或者时代机缘下的成功，就真的让人反感了。
另外，近期疫情扩展到了海外，局势有些严峻。比如新加坡就采取了完全不同的手段，跟国内比起来有点像放任不管，但也有很多意见认为是另一种合理策略。具体哪种有效，现在争吵很多，时间会给出答案，而同样的病毒在不同境况下的结局，正是一次很好的归因社会实验。（可以参考吴主任写的：新加坡也想成为武汉？）
4
再说回《原则》，它对我有很多个关键启发。上面是其中之一，另外一个启发是：
  • 历史总是反复循环的
  • 我们可以通过经历来学习，也可以通过观察了解别人的经历来学习
这两条可以推出一个结论：如果我们想做一件事情不知如何能做好，效果最好的方式就是自己体验。而自己体验有极高的成本，那么我们就可以参考历史、其他人的经验。
把这些经验里的核心原则和方法论提炼出来，能更好地指导我们的生活和工作。
如果你还没有读过《原则》，建议你读一下：
这本书不能当做人生指导书来读（大多数原则就我而言收获一般，不少是已经了解的，还有些无法真正实操），更重要的是让我们意识到“要从更高维度对我们自己的人生进行指导”，并且提供了一些制定规划和原则的方法和思考路径。
以上，希望能对你有所启发。
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