前几天受邀参加某集团营销会议，会前对相关公司生产营销做了短时间调研，了解到基本情况。几天来，听到营销人员的汇报发言，体验到营销效率低下,对这支营销队伍士气的严重挫伤。
会前,看到这个团队相关资料，此前一段时间，庞大的营销队伍，一往向前、激昂疯狂的情景，谁不想做一个赢家呢？然而不到一年，上百号人的队伍仅剩下二十来人的营销队伍，绩效直下、土气低迷，让人心酸、悲壮，和无奈…………
问题所在，先不讲产品定位是否准确,在市场开发的初期，如何确定谁是自己目标市场、和目标客户，去开发客户，长时间存在较大偏差。结果几乎所有人，只知道在自已原有的客户资源中去寻找，一味地把目光瞄准市场上现成的、已经成长强大的竞争厂家的大客户、大网点。幻想把自己的产品在一夜之间嫁接到强势品牌的网点上去，总想吃现成的大客户。一味地去攻击强势品牌的客户，却不知道去发掘客户、培植客户。在大多的营销活动中总是以弱碰强，结果必是长时间的无效营销。
从投资而言，付出血淋淋的高额成本，到了难以为继的境地。对营销而言，大量的营销人员离散，艰难工作，成果甚微，士气每日况下，职业生涯受到重创。
一年多来，这支的营销人队伍围着众多一流的强势牌品牌的大客户洗涤了一遍。最后成果甚少。这种营销思路违背了先易后难的基本的原则，错失了大好时光，错失了开发客户的许多机会。包袱越背越重，公司也对这支营销团队逐渐失去希望，这支营销团队也就逐渐失去赖依生存、发展的支持条件（包括投资者信心）。
面对这种营销后果，要彻底改变营销思路才有出路，在当前一段时间内也要减少与强势品牌的正面撕杀。
什么时候可以同强势品牌的竞争厂搏击？在技术先行的策略下，需要一个厚积然后薄发过程。
还有一个致命的问题，我们的营销人不知道用什么产品去做什么样的用户。
客户不知道，我们的营销人员也不知道。很多时候，用低价格产品去攻高价格产品，比如用自已低一挡次产品料去攻打强势品牌高一挡产品，其结果也是可想而知了。
公司在发展初期出现的几大错误；
以弱势品牌去攻打强势品牌的网点，这是一错，
开发用户时，用低一挡的产品去攻打用高一挡次产品的用户，这第二错，
为认价格低的产品一定比价格高的产品更有竞争力、用户更能接受的营销思路，这是第三错，
在开发用户、用什么产品时切入，高一挡产品攻低一挡产品是上策，或挡对挡高一点是中策，挡对挡甚至低一挡是下策。低一挡产品通常价格优势，进入速度快些，但其结果几乎都不能稳定，这便是营销成果进而又退，绩效低下的原因之一。
营销队伍在短时间内过度扩张是另一个问题，高强度市场开发不一定要有数量绝对多的人员、绝对大的队伍、绝对大的区域。
在启动一个新市场时，可以在一个重点县里，选择一二个重点乡镇，在重点乡镇中，选择三几个重点村或选择几个重点目标用户（场）。用十来人集中在这些重点市场，也能形成局部密集开发的优势。做成一、二个市场后，有相当基础销量时，再向外扩展，这时再逐渐增加人员，扩大队伍，这就是循序渐进。
增加营销人员，必须定人均销量标准，按达到多少销量，可以增加多少人的标准。每次增加人员时必须达到上次人均销量稍有增长，才可再增人。
增人必须增量、增市场。把握人均销量与队伍扩张的尺度，避免高额成本的透支，只有这样，才能确保营销活动持续进行下去，才有机会生存与发展。
当下营销，已不再是十年前的营销，是总体思路的营销、资源整合的营销、系统工程的营销。再不是单纯商品属性的产品销售，更不是单个营销人员能够完成的营销。所以，对营销要有充分的培训。
产品质量不稳定，固然有硬件问题，但公司某些礓化的“流程、系统”成了到阻碍改善工作、改善效率的一大问题。
在不成熟的经营初期，是先文后事，还是先事后文？成功的企业肯定是先事后文，以事事流畅为原则，而最怕又是条块分割，研发技术中心设想开一次会，目的是解决工作中存在的问题，要建设一支效率较高的的技术管理队伍，一支能复制的队伍。为了实现这点，我们需要通过不断实践，不断地去积累、去完善，而些是不能完全依赖企业现有条文锁死而不去作为、去开展工作。否则，企业如何不断实践、不断完善、不断提升？
就本公司而言，市场营销到了最困难时候，面对来自市场，以及营销团队自身压力，却难以去做改善的工作。一方面是一些人远离市场，对市场缺乏感受，诸多简单问题复杂化了。不改变这些会死路一条，
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