前段时间研究使命愿景价值观，发过一次票圈。

于是就有朋友专门向我推荐了一本书，GE ex CEO 写的「赢」，这是一本被名字耽误了的书，太多书真的被名字耽误了。

GE 是上个世纪最成功的企业之一，GE 的 ex CEO 杰克韦尔奇是这个世界最成功的 CEO 之一，退休之后做了 CEO 教练和布道师的角色，

这本书通俗易懂，堪称每一个 CEO 都要读的管理鸡汤。

一、使命与价值观

我尤其推荐他的第一章，基础，非常实操明确地告诉公司 CEO 们关于价值观和愿景的观点。

我要原封不动地摘录如下：

1，价值观体现为人的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，他不能留给大家太多的想象空间；

2，确定使命是企业管理人员的职责，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人；

3，价值观的形成，团队可以参与和讨论，也应该是一个反复实践的过程。

创始人先草拟出第一个版本，公共讨论、共同切磋；

4，价值观的本质，是行动纲领，再具体也不为过，不要务虚；

5，让每一条价值观具体、可执行的方法是：先写总括，然后写具体阐述，具体阐述！！！

6，价值观是严肃的事儿，公司应该有纲领性文件，去具体描述，且应该由创始人不停宣导和解释；

7，使命和价值观不能相互矛盾，必须要真实，这需要创始人和全体团队持续不断的努力。

二、领导力

1，在你成为领导者之前，成功只和自己有关；

在你成为领导者之后，成功都和别人的成长有关，因此领导力是走向成功的关键一步；

2，领导者要勇于承担风险、勤奋学习、成为表率；

3，领导者要以好奇心甚至怀疑的精神来推进和监督业务，保证自己提出的问题能激发员工解决问题；

4，再说一次，领导者的分内之事就是提出各种问题，必须做好思想准备，要显得是部门内最无用的人。

5，领导者需要付出更大努力，向下属提出有价值的问题，

并且，仅仅是提问是不够的，你要保证自己的问题引发争论，促进大家的行动。

6，领导者最无耻的表现是当事后诸葛亮，扮演事后诸葛亮自吹自擂是可怕的原罪，

当然你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，依然没有价值可言。

7，你是老板，但你不是全部知识的来源。

三、招聘与管理、开除

1，打造团队需要，第一活力，第二激励别人的能力，第三决断力，第四执行力，第五**。

2，高层人士，GE CEO 认为有 4 个显著特点，

第一真诚；

第二面对变化的敏感性；

第三爱才，领导者希望周围的人比自己更优秀、更聪明；

第四，更强大的韧性。

3，每次人员招聘的失败，都是 CEO 自己的责任；

4，在明星员工离开的 8h 内任命他的接替者，

这个动作可以传达清晰一个信息：没有任何人是公司离不开的，没有任何人可以凌驾于公司之上。

5，想要替换明星员工，就必须要有充足的替补队伍，要有替补队伍，就必须要有比较明确完善的业绩评价体系。

6，负面情绪作为第一优先级被「杀死」，只有开得早，没有开得晚，开得晚都是胆怯。

7，CEO 要与惰性抗衡，不要忽略了明星员工和负面情绪分子之外的 70%，

这是公司的基本盘，十分稳定可靠，但不显得十分耀眼，但总能尽职努力。

8，克制一个与公司规模不匹配的层级增加，事实上，层级的增加就是会舒服优秀的员工，扁平化应该是所有公司的追求。

9，每一个离开公司的人都可以继续代表你的公司，可以继续说好话，也可以说坏话。

10，开除的核心努力是：降低耻辱感，降低大意外的发生。

四、关于战略、危机、预算

1，处理公司危机的第一前提，假设世界没有秘密，所有人终将知道这个消息。

2，战略是一种选择，清晰地选择如何竞争。

3，大方向对头的话，战略不需要经常改变，但需要让战略切实可行。

4，制定战略的方法论顺序：

  • 分析市场，所处行业的特征、目标用户；

  • 最近的竞争形式和竞争对手；

  • 自身近况

  • 潜在变量

  • 方法论探讨

5，业务部门在制定收入预算的时候，总是偏向于保守，因为这符合他们的利益。

6，CEO 要勇敢的尝试以下激励制度：
对个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来实现，
而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并且把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

7，新业务的发展需要最出色的人。

8，新项目的汇报层次至少高两级，如果可能，最好 CEO 亲自负责打样。

以上，希望我自己可以成为一名更优秀的 CEO。

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