如何选择一家公司？

上周写了篇大公司和小公司的文章，就着这个话题稍微延展一下，探讨下如何选择一家公司。

之前自己有些零碎的想法和选择标准，但不够系统化，在得到上听过白洋的《怎样快速搞懂一家公司》之后，终于把完整的拼图拼好，感兴趣的话可以自行去了解下。

之前我的思考方式是市场、行业、竞争，再到公司、业务、团队，逻辑上没什么问题，但不太方便记忆。

现在的思路就很好记忆了，主要是3个方面，分别是赛道-赛车-赛手。

有时候，我们在文章上会看到一些投资人的观点，比如说自己最近只看什么什么赛道，或者说你这个赛道怎么怎么样。

这里说的赛道，其实就是市场，行业，竞品。通常情况下，需重点关注这几个问题，分别是赛道有多宽，赛道有多长以及赛道路况如何。

• 赛道有多宽，决定着天花板有多高；

• 赛道有多长，决定着当前的时机和对手的数量；

• 赛道路况如何，反映着竞争的激烈程度，取决于赛道的宽度和目前的长度。

下面来分别看下…

这个问题其实就是市场有多大，是理论上蛋糕的大小，然后再看实际上你能分到多少。

以互联网在线广告市场为例，2018年整体市场规模为4010亿元，其中腾讯、百度、头条、微博和阿里巴巴占据了其中的80%，剩下的所有玩家加起来也只占20%，也就是800亿左右的规模。

按照新市场和现有市场的关系，可以分为替代型和创造型两种。替代型是用更高的效率或者更低的成本替代原有的市场，创造型则是开辟一个新市场。

替代型市场的规模大小，理论上就是原有市场的子集。比如在安防行业本来就有人从事图像识别的工作，随着图像识别技术的发展，相应的岗位会被陆续替代。

那整个图像识别行业的规模理论上就是原有市场的规模大小，从市场渗透率上可以判别出赛道还有多宽。

假定原有的市场规模有1000亿，现在的AI图像识别市场为300亿，那我们就可以判断AI图像识别市场还有很大一段发展空间，如果说已经到了800亿的规模，那未来的发展空间可能就会比较小。

在替代原有市场的时候也可能会释放原有的需求，进而扩大整体的市场规模。

比如原来可能因为成本高、效率低等问题导致一些场景没有采用图像识别功能。新的技术很好的解决了这些问题，一些原来没使用图像识别的场景现在可能就会使用，这样整个图像识别的市场就会变大。

创造型的市场主要取决于人口数量、普及率、消费频次和客单价，理论是没有上限的。

虽然说理论上是没有上限的，实际上还是会有天花板的，只不过是看这个天花板高还是低。

以手机为例，从最开始的功能机，到现在的智能手机，市场从0扩大到目前的万亿级市场，然后就没持续增长了，而且近几年整体的出货量是在下降的。

生物学上有这样一个知识点，J型和S型曲线。具体就是在适宜的环境下，物种的数量和时间可以形成这样一条J型曲线。

实际上，因为资源、环境的限制，最终的曲线会是一条S型曲线。

素材来源于互联网

延伸来看，任何一个市场都不会无限制的发展，都会经历探索、增长、成熟和衰退这几个阶段，也就是我们通常说的S型曲线。

从探索到爆发，到成熟，再到衰退，整个周期的长短，就是我们所说的赛道的长度。

有些行业赛道很长，占据优势之后，可以保持很多年不发生大的变化，比如可口可乐这种，有的行业赛道很短，时间窗口稍纵即逝，比如互联网行业，风口都开始以天计算了。

知道赛道有多长，以及当前处在什么位置，有利于我们做决策，如果是一场百米冲刺，那需要做的就是抢占关键节点，快速冲刺，如果是一场马拉松，过早的用完力气可能不是什么明智的决策。

这部分反映的就是竞争的激烈程度，一方面是整个产业链上下游的博弈，另一方面是当前环节的竞争格局。

首先需要明确的是，赛道越宽，竞争对手可能就越多，而且不同时期，竞争对手的数量可能也是不同的。

第一点比较好理解，市场很大，人人都想来分一块蛋糕，竞争就会比较激烈，相对而言，可能也没那么激烈。

以手机市场来看，这是个万亿级的市场，即使只有1%的市场占有率，也是千亿级的市场。如果市场本身就只有百亿级，即使做到90%的市场占有率，也还是百亿级。

第二点和赛道的长度有关，比如刚发现一个新的赛道，这个时候其他人还没发现，或者是还没想清楚，竞争对手就会比较少。

一旦模式变清晰，就会有很多玩家进入，一时间竞争就会变得异常激烈，典型的比如千团大战，百车大战。

再往后，进场的玩家会有人陆续退出，最终形成一家或两家独大的情况，也可能最终是很多玩家各自占据一定的市场份额，各自安好。

前者对应的就是我们所说的行业集中度高的表现，典型的就是微信、QQ和腾讯视频、爱奇艺视频这种。

后者对应的就是我们所说的行业集中度低，典型的就是全国的客运交通，市场龙头的占有率也才1%左右。

产业上下游的博弈指的是上下游之间的互相延伸，以在线视频行业为例，既开始向上游的综艺、影业、文学进军，又向下游的影视周边、票务进行延伸。

竞争格局说的就是当前环节玩家之间的竞争，以在线视频为例，主要就是爱奇艺、腾讯、优酷之间的竞争。

哪个环节玩家较多，说明该环节竞争门槛较低。反过来，没什么门槛，就会导致竞争很激烈…

竞争除了当前环节的竞争，还会有上下游延伸带来的竞争，甚至还有其他赛道赛手的竞争。

赛车说的就是公司具体的业务了，主要就是商业模式和护城河，路况越差，越是需要好的赛车和赛手。

已经记不清在哪里看到过关于商业模式的一个定义了，分别是创造价值，传递价值和获取价值，分析一家公司也可以从这几个角度来看。

创造了价值，才可能有后续的其他环节。具体来看，就是解决了什么人在什么场景下的什么需求，通过什么样的方式解决的，解决的好不好。

需求的量级、强弱程度、频次和交易属性，决定了商业价值的大小。

有了价值，才会有后续传递价值的环节，反映在业务层面就是通过什么样的方式来获取用户，是预装，广告投放，内容，还是裂变等手段。

最后，就是通过什么样的方式完成商业闭环，也就是如何赚钱。

以我最近在用的一款斗图输入法为例，核心价值就是斗图，获取用户的方式主要是广告推广+好友裂变，最终通过广告来完成闭环。

用户越多，输入法就越精准，广告营收也越多，进而就能持续放大获取用户和变现环节，不断循环。按整个输入法市场的大小来粗略估算的话，达到千万级DAU也都是有可能的。

竞争很激烈，那抵御竞争的手段就是护城河。

一般会有这么几种，分别是网络效应、迁移成本、成本优势、无形资产和利润率。

网络效应有这么几种，分别是单边网络效应、双边网络效应、多边网络效应和网络效应。

单边网络效应，和规模优势有些类似，规模越大，成本越低，效率越高，比如搜索和推荐，积累的数据越多，结果也就更精准。

双边网络效应就是有2个不同的角色，因为A在这里，所以B也在这里，反过来因为B在这里，所以A也过来了。比如打车模式，乘客越多，司机越多，反过来，司机越多，乘客也会越多。

多边网络效应是有更多的角色，每个角色都依赖于其他的角色，角色越多，网络效应就越强，典型的就是淘宝，从最开始的买卖双方演化到现在的物流、金融、代运营等很多角色。

网络效应就是每个人都是一个单独的个体，彼此之间相互连接，典型的就是社交网络，比如微信、QQ。

这几种网络效应的健壮性是在依次增强的，说人话就是系统越来越稳固，用户的迁移成本也越来越高。

除了网络效应，还会有数据沉淀、时间投入、情感投入等因素影响着用户的迁移，迁移成本越高，用户越不会轻易的流失，你的护城河也就越深。

成本优势指的是用更低的成本，或者更高的效率来完成同样的事情，一点点的优势可能不太明显，这些优势累计下来，也会成为很可观的护城河。毕竟在产品同质化的情况下，最后拼的就是运营、资本、执行和运气…

无形资产指的就是专利和品牌，专利就不用多说了，品牌能够帮助你占领用户的心智，进而更容易获客。比如两款新产品放在你面前，一款是你听说过品牌，一款是你没听说过，你会怎么选，大多数人都会选择听说过的。

利润率作为护城河也是无奈的选择，高利润的赛道大家都会愿意去分一块蛋糕，如果费力不讨好的话，大多数竞争对手会选择直接退出。

这部分就是是赛车的驾驶员，也就是人和组织，即使是相同的赛车，在不同的人手里，发挥出来的效果也是不一样的。

人也就是是公司的创始人，创始团队，当公司越来越大之后，也就形成了对应的组织。

公司早期的时候，创始人对公司的影响非常大，通过创始人、创始团队之前做的事情，能够大致了解一些。

拉卡拉的创始人孙陶然有这样一个理论，企业要发展，必须过三关，分别是产品关、市场关和管理关。第三关要解决的问题，就是业务扩张和组织效率之间的赛跑问题。

公司扩张的时候，既会面临着外部产品和市场的压力，又会面临着内部效率下降的问题，这个时候就需要建立对应的制度、文化和价值观了。

这块了解不是特别多，所以就不详细展开，可以作为一个衡量的维度。

通过上面赛道-赛车-赛手这几个维度的分析，结合着一些长期的趋势，对特定的公司如何选择，相信你能得出一些自己的结论。

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