携程梁建章关于内部创业的三个问题和思考
这是小胖的第88篇文章。
也是小胖30天写作打卡第10天。
从大型互联网企业出走创业的员工，江湖再见时甚至隐约形成了一个个创业系，其中就包括携程系。
另一方面，在互联网时代，原本强而臃肿的大机构纷纷自求变革。海尔是一个典型案例：他们近两年裁员2.6万人，号称为了扁平化管理而清洗中层干部，同时将集团划分为2000多个小微自主经营体。
在这两股大势之下，已创立17年、员工数达3万之多的携程，在2014年索性主动出手，把自己的大公司拆散，划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（BusinessUnit，大事业部），向下再分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（SmallBusiness Unit，事业部）和更小的创业单位EU（EntrepreneurshipUnit，现有汽车票业务等EU），让各大事业部更像一个实质上独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式。通过这样的机制改革，携程希望让创业**不至于外泄，并克服大企业病，保持对市场反应的敏锐和积极。
这一连串动作背后的主导者就是携程的CEO梁建章。以下是截取自2015年《环球旅讯》采访梁时的一些金句经典，其中梁对于未来创业领域的一些看法也在这两年得到了验证，正在创业的你，不妨来跟大咖进行一次思维的碰撞！
1创业方向有哪些
环球旅讯：刚才说到可能现在有一些泡沫，假设你现在是一个创业者，你会选择做哪些方向的，或者是绝对不会做哪些方向的事？
梁建章：你不能做第二甚至第三的同样的东西，这没什么太多机会了。或者说你只不过是在功能上稍微比一个巨头做得好一点，那个巨头可能还没太关注太投入在这一块，或者你的知识更多一点。但如果巨头也在做了，那你是不能长久的。一定要在模式上有显著的不同，用一个不同的模式来解决客户的问题，这个才是真正的创新吧，不是一个改进性的创新，是一个真正模式上的创新。
另外有些传统行业还没有被互联网改变太多的，那可能有机会。比如说金融或者是健康、教育房地产这些，互联网技术还没有渗透到它领域的传统产业。
2创业想法怎么产生
环球旅讯：你回归之后，携程开始了二次创业，你们内部创业的最初想法是怎么产生的？
梁建章：这也是分析了携程这两年碰到的问题。在2007、2008、2009年公司成功以后，问题已经开始冒出来，当时携程还没有长大，但比较轻松地就可以获得很好的回报和业绩，组织机构也朝着集中化的角度，而不是从创意或者反应速度的角度来做事，组织结构变成自上而下的集中式，像一般大企业的那样。这种情况下，往往公司风险就开始出现了。
后来当然就碰到问题了，因为新的很多技术冒出来，移动互联网等等，我们反应和跟进也慢，技术方面、投入创新方面也会不足。
看到问题以后，我们要进行改变，那就是要把我们公司变成很多小的公司，每个小的公司他们对外面很灵活，要和外面的创业公司竞争，那机制要跟外面差不多。如果能够差不多的话，他们也会像创业公司一样，非常有能动性、非常灵活地去做这个市场。当然这里面的激励机制也要到位，与外部创业公司相接近。
再有就是携程的资源、平台支持，那他们的胜算至少可以跟一般的创业公司比拼，我觉得可能有更大的胜算。
所以当时就做了这样一个改革，把我们公司分成大大小小的部门，给事业部或者创业单位的头儿我们也叫做CEO充分的授权，让他们到市场上去竞争。
3对创业的忠告和建议
环球旅讯：其实你也是从一个创业者走过来的，对现在创业者，有些什么样的忠告和建议？
梁建章：现在虽然说互联网公司不赚钱，但是旅游行业做（传统）旅行社的还是挺赚钱的。我们投资的旅行社都很赚钱，因为整个的旅游消费上升还是比较快的，但我觉得他们赚钱的空间会更大，如果他们IT做得好、把内部的运营效率和营销的方式做得更好的话。
要做这种创业，可能不仅仅有IT知识背景，还需要积累比较丰富的、传统旅行社的一些经验。所以如果你是在某一个行业做得非常好，又有一定的IT头脑，能用新的IT方法去武装传统方式，应该是更有机会的。
原文：《环球旅讯》，内部学习使用。
【小胖点评】
1.大企业想变革，必须要果断，只是小打小闹，就是在浪费大家时间而已；
2.对巨无霸进行拆分，也可以持续使用母体的养料和资源；
3.创业，要认真，要先深入行业，才不是投机创业。
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