又要开始做季度总结了，要怎么才能做好一次汇报呢？我找到之前写过的文章，重新发一次。
——以下是正文——

有很大一部分产品经理非常讨厌领导只会做 ppt ，其他什么都不懂。
殊不知等他到了那个位置，结果发现 ppt 是最好的承上启下的展示，对上汇报成果，对下宣布任务。
而 ppt 只是表象，背后根本的问题是：做好每一次工作汇报。
好的汇报效果不言而喻，客户可能因为你的专业的产品汇报而选择你的产品；团队因为你的专业调研汇报而解决很多心中的疑惑；领导因为你年度汇报所呈现的贡献而给你升职加薪；晋升答辩就更不用说了，直接决定你的“前途”。
不夸张的说，汇报决定了你诸多环节的成败！
那么怎么才能做好一次汇报呢？
我做了多年的产品管理岗，汇报没少做，今天我就给大家带来一份非常干货的，也是我多年实践的汇报秘籍。因为汇报类型较多，但是大都相通的，我们就拿年终总结汇报来举例。
坐稳了，我们开始～

总体：紧紧围绕年初的目标

No. 1

年终总结，本质上总结的是：年初的目标有没有达成。
结果可能是未达成（差很多）、未达成（努努力就能达成）、刚好达成、远超目标（超预期）。
比如我原来的公司施行OKR制度，即年初制定核心目标O1、O2、O3，然后O1下制定关键举措KR1、KR2、KR3。有些公司施行KPI制度，有量化的指标。

举例

KR2 数据迁移：制定数据迁移方案，组织完成QA编写，要求100家客户稳定地完成切换。
最终完成80家，完成度80%
汇报中将每个关键指标与年初目标进行对比，让老板一目了然。
接着，老板的心中肯定有很多疑惑，为什么只完成了80%？
是目标定的太大，还是执行不力？这个目标当初定的是否对业务有价值？（因为很多目标一段时间后回过头来看，当初定的不一定合理）。
早已考虑周全的你，就随即抛出一套无懈可击的问题分析。
这种分析解释一定要忌甩锅，有些人会说这是技术部门的问题，他们最后做不完。如果这么说，基本就gg了。
你该怎么做？
首先，你要拆解问题

完成了80家，每个月完成了多少？最后发现某个月完成特别少？那个月少的原因是什么？是不是有其他项目**导致研发做数据迁移的时间不够？

拆解问题要遵循第一性原理，拆到不可拆为止，最后的每个原因一定都是客观独立的，不带有你的主观体现。
除了拆解出一个个原因外，最好辅以一些过程中的中间态客观事实和数据的记录描述，来提升原因的真实性和说服力。 

其次，要对原因进行类型、权重划分
1）原因的类型划分的常见方式
比如外部原因、内部原因；人为原因、不可抗力原因；产品原因；技术原因。。。
分类的维度比较多，完全看具体的原因是怎样的。

2）权重
简单来说，就是哪类因素对最终的结果影响最大，可能是技术实现难度太大导致时间多（技术原因），可能是资源不够导致（资源原因），可能是客户集中不配合导致（外部原因），这个只要能讲出现实依据和道理就可以。

最后，要进行分析反思

比如导致目标没完成的核心原因是A，还有很多其他原因B、C、D。 
分析反思就是：如果再给你一次机会，你会怎么解决问题，先集中精力解决矛盾A，看效果，然后动态跟踪每月目标，确保当月没完成的目标要在下几个月内完成等等。
在未达成（努努力就能达成）这种情况下，你只需要告诉老板只要做那几件事，目标就能完成，即可。
如果是未达成（差很多）这种情况，那么除了要把问题分析清楚之外，你还要用一些其他方式“自救”，来挽救这次汇报，这个后面说。

产品成果&价值体现

No. 2

作为产品经理，年终汇报，少不了对产品做一次完整的年度回首。
看一看这一年光从“产品”角度来看，是不是离老板和团队的期望又近了一步。
讲产品成果，离不开以下几点重要事项的阐述：

产品版本和功能迭代

1）要有非常明确的版本迭代时间线
2）重点介绍里程碑版本（一般指含有核心功能的版本、或可商用版本）
3）介绍版本迭代节奏及好处
4）介绍核心功能

产品贡献、价值
1）哪些功能在同类竞品中，具有很强的竞争力

2）哪些功能广受客户的使用好评
3）哪些功能给公司带来了商业价值，包括影响力、用户量、收入等
4）哪些产品验证和开拓了新的市场业务，带来了业务增量
你的分析&思考

基于上面的产品贡献，你要分析下原因，为什么这些功能能广受客户的好评？为什么做了这些功能后，产品在市场上的竞争力大幅提升了？

成功应该不是偶尔，而是一种精准思考下的必然。
你在当初为产品做的所有的调研、分析、思考之中，哪些最终导致了这样的必然？既然成功已经被验证，那么找出成功之道就水到渠成，它可以被继续应用到你下一阶段的产品策略中。
老板、团队都希望你能总结这样的成功之法，当然也包括避免失败之法，这是体现你对这个产品理解深度的时候，也代表着老板、团队是否对你更加充满信任。

产品还存在的不足

最后提出产品还存在的不足，鞭策团队继续努力，不断完善产品。
可以适当抛出一些你已经思考过的解决方案，分优先级、分步骤依次去解决。

给团队的帮助

No. 3

作为一个产品经理，如果汇报你只讲产品，那么你的视野就略小了。
作为一个具备公司视野、行业视野的产品经理，务必需要拔高自己层次。

给团队战略、公司战略带来的帮助
通过1年的客户调研、市场摸索、产品打磨，你对这个行业，对公司的战略，对团队的战略一定会有一个新的认识，这种认识，可能会和年初定的有一些偏差。

可能是你更加正确，也可能是公司、团队更加正确。但是无关正确与否，你可以站在你的角度给老板、你的leader提出一些你的洞察、你的思考，这能帮助大家去定位更精准的战略目标。
这种价值是非常巨大的，大家应该遇到过：觉得老板定的方向、目标很不合理。
既然这样，在年终汇报的时候，你完全能通过这一年的实践，整合大量理论+实践经验，给你的老板“好好上一课”，说不定他就对你、对方向、对目标又有了一个崭新的认识。

给组织能力带来的帮助
组织能力中包含很多东西，大到组织文化、管理制度，小到协作流程、工作规范。

作为一个普通产品经理来讲，可能无法触及到组织文化、管理制度，但是完全可以推动一些流程的制定、规范的制定，来提升团队的工作效率和质量。
这是一个产品经理力所能及的，也是必须要去做的事。
说大了这是提升组织能力，说小了这些事做好了，间接提升产品推出效率，让产品的迭代快人一步。
当然这里还有很多可以做，分享一些我们之前产品团队在做的有益于组织的事：
1）协助售后维护A类客户，帮助提升客服体验，并从中收集需求；
2）给业务团队做培训分享，包括竞品对比培训、产品功能培训、市场调研分析分享；
3）协助团队做一些轻量的内部管理工具，提升内部效率
4）制定一些跨团队协作流程和规范，使得协作方形成共识。
加入这些能大幅提升你的汇报的“宽度”，提升了你的贡献维度，这些对公司来说都具备相当大的价值。

你的明年规划

No. 4

以我们公司为例，我们是OKR的方式定目标，那么先要确定明年的几个大O，O1、O2、O3。
大 O 的确定离不开围绕以下几点阐述：
1）老板、leader对业务、产品的整体规划和要求（即战略）
2）你们当前最该解决的问题
3）一些已确定、或确定性大的重要外部合作项目
4）团队能力的提升、人效的提升
然后根据O确定KR，即达成O的关键举措。这里就不做具体展开了，因为需要根据具体的O对应去分析。

总结

No. 5

针对年终总结，通过以上4大点的方法，就能做出一份非常棒的汇报了。当然，其他类型的汇报也通用，适当转化一下思路即可复用，你学会了吗？
写到最后，我创建了一个产品经理交流群，会同步一些干货文章，也欢迎大家一起探讨产品问题。

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