确定战略方向的顶层设计
从神州专车的诞生和崛起，可以看出来战略选择的重大价值。在神州专车之前，滴滴和快滴和优步打得不可开交，背后的腾讯和阿里一天补贴十几亿请全国人民免费打车，为的就是抢占出行市场。
最后的结果是滴滴和快滴合并，滴滴收购优步的中国区业务。在出行市场滴滴一家独大，在战略上看，滴滴占据了出行市场的山头。
如果这个时候，神州选择和滴滴抢占出行市场，就像刘备意图在中原地区挑战曹操一样不可能。滴滴手握大量用户和司机，每天大量的订单提供了源源不断的利润，市场占有率又吸引更多的投资，这么多钱滴滴可以请来全世界最厉害的工程师完善自己的系统。
就算你发现了滴滴系统里的某个漏洞，滴滴也可以迅速修复。
如果你花大量的广告费用，告诉用户，“打车，就用神州”，“神州专车，打车市场领先者”，用户也不会相信，因为他手机上已经有滴滴了，周围的朋友也在用滴滴。
如果你真的是出行市场领先者，为什么你没有成为第一？心智难以改变。
如果神州选择花钱补贴用户，滴滴也可以跟进。这就像百事可乐和可口可乐竞争的时候，用降价的方式攻击对手，但是对手可以跟进降价。
滴滴已经占据了出行市场的优势地位，相当于山头位置。神州如果参与这个市场的竞争，就相当于从山底往上冲锋，非常不利。
神州没有在出行这个市场和滴滴死磕。正如她的名字是“神州专车”而不是“神州出行”。
滴滴和优步们倡导的是共享经济，社交出行。滴滴并不自己持有车辆，车辆都是注册司机的私家车，这种模式的巨大的可复制性使得滴滴迅速崛起。
共享经济至今还流行着一句话：滴滴没有一辆车，却颠覆了出租车行业。
司机和乘客都是陌生人，大量的用户基数和每天的出行订单，给了滴滴发展社交出行的机会。
看起来一切都很美好，但是这种模式存在安全隐患。这一点是滴滴再怎么补漏洞，再怎么补贴用户，都是不能完全解决的。
就好像可口可乐是经典的可乐，是可乐发明者。但也隐含着“落伍”“老旧”的因素。
安全。就是神州出行的机会。心智缺乏安全感，这也是360“中国互联网安全专家”和小葵花药业“中国儿童用药安全守护者”的战略定位根源。
如果当时神州选择“更高端的出行方式”。主打自己的车辆豪华，司机专业，来抢占市场的话，滴滴可以迅速跟进，让后用自己海量的用户优势把神州挤出市场。
神州的优势，正是滴滴的弱势，这才是有效的战略选择。神州大张旗鼓地宣传自己的安全出行，滴滴没法用技术和金钱来跟进。
占据了安全出行的神州，就像占据了蜀地的刘备一样，此地水草丰美，利润源源不断。纵使曹操在中原兵多将广，也攻不进来。
滴滴除非把所有的加盟司机都开除，全部换成自有车辆和司机，才可能根本是解决安全问题，这是滴滴不可能做到的。神州的出行安全的定位，就是刘备占据的属地，就是精灵族的山地丛林。
当然，占据了安全定位的神州，并不是从此高枕无忧。神州并不是第一个做专车市场的公司（第一个是至尊租车，有1000辆车），也不是最专业的（最专业的是一嗨租车，创始人在美国做租车软件出身，专业能力高出神州和至尊，并且创业之初就有1200辆车），也不是自有车辆最多的。
但是神州如何成功地占据出行安全市场，这个在下一章“用好定位你要避免地几个坑”会讲到。
看完了上面的例子，或许能够更好地理解特劳特在《重新定位》里的一段话：
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。
有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。
它或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。
特劳特在他地最后一本书《重新定位》里提到了一个例子，跟神州专车的战略选择异曲同工。
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？
不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。铁质的罐头盒会生锈。
而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。
可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装。这本来是个好主意。遗憾的是，很少有企业能很快接受这种战略思维方式。
出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理人员的“正面思维”。
定位理论也有她的弱点。正如定位理论自己声明的，在领导者的强势中存在着她的弱点。定位理论最擅长的是竞争，杰克·特劳特甚至说，营销不是满足需求，而是算计、包围和消灭竞争对手。
定位理论的弱点，就是过度关注品类分化和竞争。这也是定位理论的边界，在边界之内定位理**能强大， 在边界之外就不是了。
为什么会有边界，定位理论的边界在哪里，意识到定位理论的边界应该采取何种行动。在最后一章《定位理论的边界》会详细论述。
从竞争者的强势之中寻找战略，在社交软件市场体现得尤为明显和激烈。
在微信成为毫无疑问的社交软件老大之后，无数人认为自己能够颠覆微信的地位，他们以为发现了某个微信的漏洞，就可以戳破微信貌似强大的虚弱外表。
经常看见有人发帖子，声称已经发现了可以颠覆微信的方法，现在只缺投资了。如果你想打造一个更好的微信，我劝你还是省省心吧，这事儿马云都没干成。
马云颠覆微信的武器是“来往”。阿里的工程师、资金支持和营销团队，都是中国顶尖甚至世界顶尖，“来往”还是失败了。据说马云老师还强制摊派任务，让阿里的员工每人发展100个用户。
为什么连马云都会失败？这真是个惊悚的问题。马云都干不成的事儿，别的人还有什么能耐干成？
因为即使逆天如马云，也不能挑战心智的本能。用户已经有一个微信了，不需要再多一个，甚至是不需要一个更好的。习惯了是第一个原因，还有一个原因是幂律法则。
微信上有最多的社交用户，最多的用户带来更多的用户，更多的人使用让微信的性能更优化。这是一个正面循环。
在陌陌出现之前，很难有人会想到还有一个陌生人社交市场，在脉脉出现之前，也很少有人意识到这个职场人社交软件。
一个人可以同时下载三个软件，用微信跟老同学和老朋友和一些客户保持联系，用陌陌跟不认识的陌生人聊天，用脉脉寻找同行业和上下游的人脉。
同时，这三个软件不可能相互替代。你不可能在微信上撩酒吧认识的姑娘，你也不可能在脉脉上跟亲戚朋友聊天，更不可能在陌陌上给客户传方案。
微信是熟人社交，陌陌是陌生人社交，脉脉是职场人社交。
再次重温老杰克的这段话吧：
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。
有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。
微信可能做陌生人社交吗？那等于让微信挥刀自宫，砍了自己的战略优势。同样的，陌陌也做不了熟人社交。脉脉也做不了陌生人社交。
熟人社交是微信的优势，也是微信的弱势：做不了陌生人社交。这个法则对陌陌和脉脉是一样的。
不要以为社交软件市场到这里就结束了，还有一个蓝蓝。是为**人群服务的。在蓝蓝之前，**人群隐藏在微信和陌陌里交友，有了蓝蓝，这部分人群就从微信和陌陌中分化出来了。
目前来说，蓝蓝同时给男性**和女性**人群服务。如果出来一款单独为男性**人群服务的软件，蓝蓝也面临着被分化的危险。
不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。
2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。
定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。
不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。
送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。
除了从市场领先者的强势部位寻找战略，还有一种战略选择的视角，就是从市场领先者的边界之外，寻找战略。
这方面的特别表现是：美团，oppo和vivo，小葵花药业和盒马鲜生。
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