1、定位理论1.0：一个毋庸置疑的、客观的、可信度高的概念。
这时候的定位理论被称为 “岩石” ，意思是像岩石一样持久坚固的印象。本质上是一个广告方法，一个如何创作有效广告的技巧。
1969年，里斯在经营一家小广告公司的时候分析了一些奏效的广告，发现它们都有一个特点：包含了一个重要概念，而且这个概念能立刻被潜在客户接受。里斯把这个概念称为：岩石。
如某橡胶公司拥有更多专利。“专利”就是一个岩石般的概念。如晒足180天，“晒” 就是一个岩石般的概念。这个时候的定位理论，和独特销售主张类似，是一个有效的广告方法。
如我们能记住 “地球人都知道” 的广告语，如乐百氏27层净化的广告画面。凡是能够让人一看相信能记住的画面或词语，就是一个rock。
2、定位理论2.0：一个基于心智规律的品牌打造方法。
和rock相比，定位理论更加专业化，规律化，而不是单纯靠灵感和创意。事实上，特劳特本人极为反对没有定位的广告，甚至认为应该取消广告创意奖。
因为创意奖引导广告人为了获奖而创作广告，忽略了广告本来的功能：基于定位打造一个品牌。这个时候的定位理论开始真正诞生，里斯和特劳特提出了根据心智规律打造品牌和创造广告。
如果说1.0时代的定位理论的关联对象是独特销售主张，那么2.0时代的定位理论关联了品牌形象理论。
事实上，定位理论每一次升级，都要关联一个外部的理论来明确自己的定位。在之后的两个阶段，定位理论关联了迈克尔·波特和彼得·德鲁克，以及菲利普·科特勒。
作为品牌塑造理论的定位理论，不同于独特销售主张和品牌形象之处在于：它强调从顾客心智出发打造品牌，而不是从产品和广告出发。这个特点后来被命名为外部思维。
正如李泽厚说，思想一旦被命名，就获得了独立的生命力。甚至可以脱离其诞生的环境而独立进化。
外部思维正是如此。事实上，很多人误用定位理论，就是因为陷入了内部思维。甚至从事定位咨询的人也会陷入内部思维。也正是在外部思维这个概念上，定位理论和德鲁克的管理学产生了关联。
3、定位理论3.0：一个基于外部思维的企业战略方法。
德鲁克晚年认为企业内部只有成本，外部才有成果。在《卓有成效的管理者》中德鲁克说：
无论问题有多么重要，解决问题本身都不能带来成果，它只能用来避免损失；能够带来成果的，是对机遇的把握。
关于外部成果，德鲁克在几乎所有著作里都会提到。定位理论承接了德鲁克的思考，提出外部成果的目标是心智，衡量标准是品牌。
并且进一步提出，要根据企业的外部任务重塑所有元素：管理、组织、产品、价格、渠道、推广等等。
这是定位理论的关键一步，尤为重要。3.0时代的定位理论引入了迈克尔·波特的配称论，重新定位了科特勒的营销和德鲁克的管理学。
波特认为战略是通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。战略意味着在竞争时做出取舍，同时要在所有运营活动之间创造一种“配称”。
如果说1.0时代的定位理论添加了 “品类”和“外部思维” 的概念成为最为熟知的品牌方法，那么3.0时代的定位理论是添加了 “配称” 和 “管理”成为了企业战略方法。
特劳特最早改名战略咨询公司，2109年成美、里斯先后改名战略定位咨询。表明定位咨询正式进入战略定位时代。
企业家张忠谋说，小战略看竞争，大战略看时代。如果说3.0时代的定位理论是小战略，那么4.0时代的定位理论就是大战略。
4.0时代的定位理论吸收了德鲁克的企业观：企业是社会的器官，要为社会解决某个问题。特劳特专家邓德隆经常提及德鲁克：
彼得·德鲁克说，企业家的第一要务，是要为企业找到使命、设定使命。他所说的使命就是要从外部世界去找一个企业存在的理由，即回答“我们为什么而存在？”
如果说为了赚钱，那可以肯定，这家企业吸引不到一流的人才，也无法把你个人和员工的潜能调动起来。
赚钱只能是企业实现使命过程中顺带的结果，是因为你在外部世界里，为顾客、为这个世界做出了某种独一无二的贡献之后给你的回报。
为什么定位越来越重要？因为定位决定了企业存在的理由。实际上，大多数企业都还没有找到自己的定位，都在生产可有可无的产品、平庸的产品，能够摆在货架上顾客却找不到独特理由去买的产品。那种激动人心、鼓舞士气的力量，自然也就不存在了。
4.0的定位理论不同于德鲁克的社会器官论。相比之下，定位理论更强调品牌、竞争和外部思维。这都是社会器官论没有提到的。
可以说，定位理论一路走来，以 “心智” “竞争” “外部思维” 的核心，吸收了配称、管理、战略的元素，一步步升级。在相互渗透的过程中，定位理论始终保持着擅长竞争、关注心智的特点。
作为广告方法的定位理论，是可以根据竞争环境变化的。例如加多宝王老吉的凉茶之争，就变换了很多种方式，目的都是争夺凉茶代表这个心智高地。而在开拓时期，王老吉只是在诉求预防上火。
广告方法不同于品牌方法。有人说 “二手车直卖网领导者”“凉茶领导者”“杯装奶茶开创者”等等说法只是诉求一个领导者开创者，太简单粗暴。这就是把广告方法混同于品牌方法。
从品牌方法来看，真正的核心是：二手车直卖网、预防上火的饮料和杯装奶茶的品类。每一个定位的确定，都是经过了反复思量和市场调研，就像小罐茶一出现所有人都觉得不过如此，但是在它未出现之前你就是想不到，就算想到了也不敢放手去做。
定位就是显而易见。让人一看就懂，这正是一个好的定位的明显特征。
品牌方法不同于战略方法。特劳特说，营销之重，绝非营销部门能够承担。科特勒也认为营销不限于4P，而应该包含更大的范围。
早已提出，但是鲜为人重视的是战术与战略的关系。如果品牌方法是一个有效战术，那么企业就应该将之升级为战略，集中所有资源去推动。
战略定位理论认为，应该根据企业的外部任务重塑内部管理。凡是与外部任务无关的，都应该舍弃。
预防上火的饮料是一个品牌方法，但是只有加多宝集团把王老吉放在战略位置，在其它企业那里只是一个产品。大理石瓷砖是一个品牌方法，但是只有简一全力投入。
定位意味着聚焦，聚焦意味着舍弃。聚焦的本质是集中资源在未来，促使未来提前发生。
如果说3.0时代的定位理论是关注竞争多过需求的方法，那么4.0时代的定位理论是关注需求多过竞争。
前者关注品类内竞争，后者关注品类内竞争；前者的视角在确定的时代内，后者的视角关注时代的变迁；前者关注消费者的意识，后者关注消费者的潜意识；
前者关注钻机，后者关注钻孔；前者关注解决需求的工具，后者关注需求本身；前者把企业看作盈利工具，后者把企业看作社会组织；前者的拥护者是生意人，后者的信奉者是企业家。
从前一个战略方法来看，香飘飘是杯装奶茶开创者。从新一代的战略方法来看，香飘飘是奶茶需求提供者。那么香飘飘就不应该局限于杯装奶茶这个工具，而是关注所有能满足奶茶需求的工具。
我们用企业存在论看定位理论自身，定位理论也不只是为企业提供定位咨询，而是可以面向职业生涯规划，文艺创作，城市规划等等。
如图，定位理论的升级有着内在的逻辑。随着竞争激烈和企业对自身定位的重视，而不断升级。
当你在谈论定位理论时候，你是在谈论哪个阶段的定位理论？以及，当你在企业内部应用定位理论，你是在哪个层次上应用？
或者说这两个问题是一个问题：你的认知边界决定了你的行为边界，你对定位理论的认知程度决定了企业的竞争力和存在价值。
如果把视野局限于品类内的竞争，那么定位越成功反而越危险。
在IBM、康柏的个人电脑时代，企业以零售店为渠道销售产品。这种方式租金高、库存率高、渠道分销成本高、资金周转慢，在日新月异的科技创新时代这种模式往往跟不上产品迭代的速度。新产品推向市场了，旧产品还待在仓库里。
传统的模式跟不上科技创新的速度，导致企业运营成本较高。1984年，19岁的戴尔用直销模式成立了戴尔电脑：客户收到产品图册后，打电话告诉戴尔公司自己想要的配置，戴尔再组装电脑寄送到客户手里。
直销模式显然更为先进，没有中间商赚差价，没有店面租金和导购，也没有库存压力。新产品上市，戴尔就卖新产品，不会挤压库存。直销模式使戴尔一路凯歌，在1999年超越IBM、惠普等公司成为品类第一。
在那个时代如果有定位咨询公司，或许会给她这样的广告语：从工厂到个人，没有中间商赚差价，戴尔电脑，定制你的个性之选。
然而在新的时代，更轻便的笔记本电脑出现之后，台式机渐渐沦为小品类。还有电商的兴起，戴尔的直销模式显得老旧了很多。笔记本电脑不需要组装，也没法组装，电商模式比直销更便捷。
戴尔在旧时代的核心竞争力，在新时代毫无价值。
如何使用定位理论的工具突破自身的边界，我们从定位经典中筛选出三个：领导者要主动自我攻击；用多品牌代言多品类；机会隐藏在有效战术中。
《品牌的起源》提出品牌大树理论，首先强调品牌的起源是品类，品类会消失，品类之上的品牌也会消失，企业应该新品牌把握新机会，用多品牌代言多品类，最终形成品类大树。
品牌大树的典范是阿里巴巴和苹果公司。阿里巴巴起家于B2B领域，逐渐孵化出B2C、网络支付、自营电商等品类，用淘宝、支付宝、天猫等新品牌代言，而不是用阿里巴巴的品牌延伸。
苹果公司一度被认为是品牌延伸的案例，是因为在中国 iPhone 的光环太强烈了，一度让人以为苹果公司的所有产品都是一个名字，事实上苹果公司的产品平板电脑、音乐播放器、个人电脑都用了独立的名字（iPad、iPod、麦金塔）。
品牌大树并不意味着品牌一直增加，新品类会代替旧品类，这是创业者难以接受的。德鲁克甚至提出，在增加一个新的业务之前，首先要砍掉一个原有的业务。《商战》中提出，领导者要主动自我攻击。敢于自我否定。
在iPad出现之后，贝索斯意识到这款产品会颠覆图书出版行业，准备打造自己的电子书应对竞争。
贝索斯把新产品的基地设在远离亚马逊总部的硅谷。不只是在物理上的隔离，贝索斯认为负责这个产品的人也应该从亚马逊的非明星业务中选出。最终贝索斯选了负责纸质书业务的凯塞尔。
凯塞尔觉得没必要远离总部西雅图，也觉得没有必要成立单独的部门负责新产品。用内部思维开看，谈纸质书版权的时候顺带把电子版权谈了就行了。但是贝索斯认为，这样就不可能真正把握电子书的潮流，因为还是纸质书的思维方式。
贝索斯说，你的工作就是干掉你原来的生意，让所有做纸质书的人都失业，包括亚马逊。
如果确定了要自我攻击，应该在何处切入呢？《营销革命》提出战略隐藏在有效战术中。
马斯克在创建美国支付宝时，打算用这款产品提供综合性的金融服务，计划要打造一个复杂的系统。但是每次在介绍这款产品时，投资者只对系统中的 “邮件付款”的小功能感兴趣。
最后，马斯克聚焦在这个小功能上，舍弃了其它原本设想的功能。最终诞生了PayPal。
奈飞CEO在2007年认为互联网会成为未来的趋势，邮寄订阅DVD的模式会被淘汰。于是决定把奈飞的重心转移向互联网。当时的奈飞只有1000个视频内容，是用户订阅DVD后的赠品。因为市场整体带宽不足，视频不够清晰，也没有产生好的内容，所以没有人看好互联网模式。
但是奈飞聚焦一切资源转型互联网，在利润只有6700万美元的2007年奈飞投资4000万进行技术研发。
截至2018年10月，奈飞在全球已经拥有了1.37亿名订阅用户，其中1.3亿均为付费订阅用户。2018年六月市值突破1700亿美元，超越迪士尼成为市值最高的影视娱乐公司。
奈飞占据北美1/3带宽，远超YouTube、亚马逊；市场占有率超过所有其他视频网站的总和。很难想象，在1997年奈飞创立之初，她的主要业务是邮寄租赁DVD。用户付费租赁奈飞的DVD，看完了再寄回来。
创业者要像克劳塞维茨描述的军事天才那样——能够在茫茫黑夜之中发现一束微光，并且拥有紧紧追随这束微光不断前进的勇气。
这个过程是发现有效战术，战略推动战术，通过聚焦使未来提前发生。
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