定位理论是一个特别擅长竞争的工具。在确定的品类内，品类细分、重新定位、关联定位、品牌大树等理论工具应对竞争特别有效。
但是这也是定位理论的边界：视野局限于品类内，容易忽略需求和趋势。有时候为了竞争而竞争，也栽了自己。例如恒大冰泉对农夫山泉的关联定位，满脑子里都是竞争对手，攻击对方水源地不唯一、地表水不干净，却忘了告诉消费者自己哪里好。
以及凉白开，生造出一个 “熟水更健康” 的概念，试图重新定位其它品牌为不健康的熟水。也是眼里只有竞争，忘记了心智。
特劳特说过，每个强大的事物都有弱点，这个弱点正是其强势的反面。定位理论的强大是其擅长竞争，其弱点是太擅长竞争，忽略了需求和趋势。虽然凉白开和恒大冰泉不能代表定位理论，但是定位理论擅长竞争的强势背后正是其固有弱点。
柯达胶卷是一个时代的领导者。用定位理论来看，柯达的定位非常明确：胶卷产业全球领导者，在柯达面前富士、佳能都是小弟。但是在数码相机出现尤其是智能手机出现之后，柯达迅速衰落，富士和佳能却跨越产业周期。
领导者消亡，行业二三却活着，一直倡导品类领导者的定位理论如何解释这种现象？
定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。
定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。
在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。
正是在这个意义上，我们说商战的本质是一场心智战争。探讨心智战争的规律，也是【心智战争】这个订阅号的定位。
第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。
定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调关注竞争的重要性。
同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。
后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。
如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最称为取暖器品类代表。
理解了定位三叶草的模型，就可以了解为什么戴森和云南白药可以品牌延伸。
核心技术是品牌的核心资产，是品牌的强背书，更是品牌立足于市场上至关重要的制胜武器。当品类间共用独有核心技术且市面上并不存在专家品牌时，消费者的心智中有可能会将品牌下共用技术的品类关联起来。
纵观品牌发展历史，戴森以聚焦吸尘器品类起步，在主导吸尘器品类之后，开始将品牌延伸至吹风机、空气净化风扇、加湿器等产品。这些产品共用戴森最为核心的技术——戴森数码马达。
作为中华老字号之一的云南白药企业以传统云南白药散剂起家，将“止血”的概念根植于消费者心智中。随后云南白药企业开始从云南白药散剂开发出其他剂型的云南白药（包括胶囊剂、酊剂、硬膏剂、气雾剂），之后逐步延伸至创可贴、牙膏乃至其他功效药品、个人护理产品等。
与之相比，其他不具备止血功效的产品的销量并不理想。究其本质，云南白药创可贴与牙膏取得佳绩的关键原因是与传统云南白药共用“止血”这一心智资源。
————里斯战略定位
我们把定位三叶草模型称为“扬长避短”，这一个模型称为“顺势而为”。
定位三叶草从定位三角进化来，中间也包含着一个定位三角。这是理解定位理论的第一个模型。在这三个元素之上，还有一个元素就是趋势。趋势就是克里斯坦森说的价值网。通过发现有效战术捕捉趋势，未来常常已经到来只是尚未流行，未来表现为有效战术。通过战略推动战术拥抱趋势，就是跨越价值网。
这个过程需要聚焦、舍弃。定位就是预判未来，聚焦就是聚焦资源使未来提前发生。这个金字塔模型就是理解定位理论的第二个模型。
在金字塔模型之后，还有第三个模型是没法用三维图像显示的。因为这个模型是四维的，在二维的定位三叶草和三维的定位金字塔模型之外，第四个维度是时间。由于我们存在于三维空间，这个模型无法呈现，只能靠你的想象了。
我们常常认为时间是匀速前行，而事实上时间是可以加速前行的。如何加速？聚焦。聚焦资源使未来提前发生。
定位理论从品牌方法升级为战略方法之后，就不再局限于品类竞争了。她更关注在社会责任、时代发展、人类进步的层面上看待企业的定位，也正是由此出发定位咨询公司提出了 “战略就是定位、定位就是战略” 的概念。
彼得·德鲁克说，企业家的第一要务，是要为企业找到使命、设定使命。他所说的使命就是要从外部世界去找一个企业存在的理由，即回答 “我们为什么而存在？”
企业的增长和发展不应从内部和自身意愿出发，而是应该首先在外部找到一个独具差异的定位，围绕该定位配置资源、展开运营，才能取得最大化的经营绩效。定位的终极意义，就是企业要超越商业，找到自己存在的理由。
当我们把竞争的视角升级到趋势这个维度上的时候，就会发现真正的竞争来自时代变迁。当各个都市报之间、各个出租车公司之间、各个胶卷公司之间竞争得头破血流得时候，突然发现有人来把整张桌子掀了。
而真正伟大的企业，是引领乃至创造一个时代。如福特汽车、苹果公司、华为、腾讯、阿里巴巴等等。
企业家张忠谋说，小竞争看对手大竞争看时代。海尔集团张瑞敏说，没有成功的企业，只有踏准了时代节拍的企业。
有人问基辛格，可否解释一下昨天波斯尼亚所发生的事件。基辛格回答：“哦，是这样的。这要从1722年谈起。”
因为历史是一串连锁反应的事件，要想理解后来发生的事情，必须理解由一连串历史事件所形成的背景。
对比一下，草莽活在当下的机会里，而顶级企业活在历史周期里。顶级企业一直在观察周期，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期作准备。
4、从理解定位理论的三个模型看柯达、富士和佳能。
数码相机最早在柯达公司出现，就像智能手机最早在诺基亚公司出现一样。市场领先者都是从品类内竞争层面来看新事物：数码相机并不清晰，智能手机待机时间太短。
柯达和诺基亚都停留在二维的平面视角，没有从趋势的角度看待新事物。这几乎是所有大企业的问题：傲慢、封闭、自大。
有个著名的思想实验：你昨天看到太阳升起、今天也是，那你能从逻辑推论出明天太阳照常升起么？并不能，你靠的只是经验，而经验是没有逻辑力量的。
现在把这个思想实验换一下主题：去年你用柯达、今年也是，那你能从逻辑推论出明天还用柯达么？
柯达公司是这样认为的，因为自创立以来一百多年都是这样的。既然一百多年都用柯达那么未来一百年也是这样，所以他们对数码相机毫不在意。
弱小和无知，不是生存的障碍，傲慢才是。
——刘慈欣《三体》
富士和佳能虽然弱小，但是并不傲慢。数码时代的到来，弱小者首先感到危机，开始思考自己存在的理由。
富士认为自己的核心能力就是对光化学技术进行应用的能力。佳能的核心竞争力来自其拥有的世界一流的摄像、成像技术。
在另一篇“只追求利润让企业丧失竞争力”中我们提到IBM前CEO郭士纳，有人问
IBM的蓝图是什么，他说：“IBM最不需要的就是宏伟蓝图，它需要的是，它的每项业务都有有竞争力、高效的战略。”
高效的战略来自核心竞争力。佳能和富士从自己的核心竞争力出发，走上了跨越产业周期之路。
胶片需要防止老化和控制感光材料质量，为此富士积累了控制自由基、防老化和纳米级别的涂装技术。这两种技术可以应用到化妆品领域。
富士把自己的图像处理技术与人工智能技术结合，开发出了用于识别器官区域的AI识别技术。这项技术能够在成像检查时识别器官的形状异常，并对这一异变特征进行解释，为医生提供决策依据和参考。
富士的技术创新意味着人工智能真正进入医疗行业。富士收购了美国的iPS细胞的提炼设备技术，成了这一万能细胞培植制造设备的专利供应商。
在胶卷品类萎缩的背景下，富士从核心竞争力出发寻求转型，医疗健康事业成了富士未来发展的领头羊，也使得富士成了日本再生医疗的重要关联企业。
佳能从摄像、成像技术出发，向医疗仪器与监控摄像等领域开始了自己的转型之路。
2013年，佳能收购荷兰奥西，拓展商务印刷行业。2014年，佳能收购世界最大视频管理软件公司之一的麦视通；2015年，收购了全球最大监控摄像头厂商安讯士；2016年，收购了东芝医疗设备公司。
佳能不满足于医疗健康产业，它从核心竞争力——世界一流的摄像、成像技术——出发进入了小型卫星制造与发射领域。
佳能2017年发射升空的低轨小型卫星，安装光学成像设备，拍摄的地面照片精度可以达到一米。能够计算地面物体的尺寸和统计数量，其中包括车辆、建筑或者农场，也能够采集各种数据，涉及到泥石流、地球或是其他自然灾害。
这一系列收购，都基于佳能公司自身拥有世界一流的摄像、成像技术这一核心竞争力。
富士和佳能的转型，一方面依据自身竞争力，一方面根据时代的趋势变化。通过我们列举的两个模型，可以很好地解释这种转变。
战略的定义是根据竞争环境占据优势位置。以前我们觉得这个竞争是指明确的、品类内的竞争，现在我们认为这个竞争也来自外部的趋势。
第二个教训是：不要以为做大品类是领导者的任务，柯达就是前车之鉴。
第三个教训是：利润并不是企业最先考虑的事情，核心竞争力才是。
从战略角度看定位理论，品类、重新定位、聚焦、侧翼战等等都不是最重要的了，只有战略，只有保持核心竞争力跨越产业周期才是最核心的能力。
2000年，贝恩咨询公司的两位学者做了一个非常重要的研究。他们选择了包括美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本的1854家上市公司，样本公司的销售额在5亿美元以上。然后，他们为这些公司设定了三个标准。
第一条叫销售额标准。研究者要看：在他们所跟踪的公司从1988年到1998年，一共是十年的时间里，销售额增长幅度每年在5.5%以上的有多少家？
第二个标准，有多少企业的会计盈利在10年中的平均增长率能够超过5.5%？答案更加令人震惊。销售额和会计利润都能保持在5.5%以上的公司仅占全部样本公司的16%。
最后，研究者又去统计符合“价值创造标准”的企业有多少。
在这1854家企业里，满足销售额标准、销售额增长超过5.5%，会计利润超过5.5%，同时，回报率连续10年都超过资本成本的公司，只占样本公司总数的13%。也就是说，只有200家上市公司是在给股东挣钱。
这两位研究者就进一步追问：这200家持续给股东赚钱的公司，究竟具有什么特征？他们发现了这些企业都有非常明确的核心业务，其中78%的企业有一种明显的核心业务，22%的公司有两个以上的核心业务。而这个核心业务的背后，可能都蕴含着超乎想象的潜能。
“核心竞争力”，这个概念的提出者分别叫普拉哈拉德和哈梅尔，是20世纪战略研究的大师级人物，他们在提出这个概念的同时，也提出了识别核心竞争力的三个标准：
企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；
是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。
如果一个企业不具备这样的能力，从某种意义上可以说：它缺乏核心能力，没有核心竞争力。
我们看识别核心竞争力的三个标准：
企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值（定位三叶草中的心智环节）；
企业的产品是不是充满差异性，别人完全模仿不了（定位三叶草中的竞争环节）；
是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中（定位金字塔中的趋势层面）。
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