德鲁克著作等身，思想浩瀚。在中国已经到了言必称德鲁克的境地。有人损科特勒和特劳特，但是没有人挤兑德鲁克，因为无处下手。
以我个人浅见对德鲁克的了解，是他一生致力于思考和构建一个以人为本的社会，德鲁克视角下的企业，是承担某种社会责任的组织，是解决某个社会问题的器官，是负责在个人与其他个人之间进行价值交换的平台，不应该以盈利为目的。
德鲁克认为，人是目的，不是工具。管理是赋能，是发挥长处。德鲁克对**行为深恶痛绝，他毕生思考管理学的目的，是建立一个良好的社会。并不是我们认为的出于提高企业效率，像泰勒的科学管理工作制那样。
人是目的，组织才有存在的价值。只有人被当作目的，才是在管理，而不是统治。我们可以看到在**组织中，人只是实现某个狂热目标的工具，这是德鲁克极力反对的。
“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。”
“那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。”
“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”
德鲁克总是在谈企业的社会责任，而企业其实更关心盈利问题和竞争力问题。德鲁克关心企业竞争力吗？
在《德鲁克经典五问》里，提出了德鲁克经常向前来取经的企业家提出的五个问题。德鲁克很少谈企业利润和竞争力，而事实上企业的竞争力来自企业责任的承担。
科特勒对德鲁克的思想推崇备至，他说如果自己是营销之父，那德鲁克就是营销之祖父。科特勒具备美国人特有的幽默感，虽然他的中国代理人并不能理解其境界，非要把科特勒捧上大师的神坛。
科特勒说，每次德鲁克与宝洁、英特尔这些公司CEO见面时，他都会问这些问题。CEO们证实，当他们努力回答这些问题的时候，他们才得以顿悟。我对向我咨询的许多公司也提出了类似的问题。
“公司的目的是创造顾客”。这种观点与那时大多数经理人的观点不同，那时经理人认为公司的目的是创造利润。
德鲁克认为，经理人的观点是空洞无物的理论，他们忽视了创造利润的来源。有了顾客才能有利润。为了吸引顾客，一家企业必须比另一家企业提供更高的价值，因为利润的唯一来源就是顾客。
“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都会鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的，其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”
公司的目的是创造顾客，利润的唯一来源就是顾客。这种似乎是简单常识的问题，经常被创业者忽略，常识像空气越到高处越是稀缺。
杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。
经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家，“企业家首先要问自己：我们的业务是什么？”好像是一个再简单不过的问题了。
但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题，企业家首先必须回答：谁是为我们提供“业务”的人？也就是说，谁是我们的顾客？他们在哪里？他们看中的是什么？我们的业务究竟是什么？或者说，我们应该做什么？怎么做？不做什么？
这样的追问，它的终点命题便是：如何构筑“企业的战略管理”。
吴晓波说，再也没有人像德鲁克那样用手工业的方式来传播思想。他一生研究大公司，但他自己的机构却只有一个打字机，一个书桌，也从来没用过一名秘书。
再也没有人像德鲁克那样远离商业社会，远离商学院、出版商和会议组织者们，坚持独立的立场进行长期的思考。
再也没有人像德鲁克那样愿意去思考德鲁克式的问题了，因为它们太“浅白”，太缺乏“包装”，开发周期过长而无法在短期内实现超额利润。更多的管理思想将以快餐的方式出现。
诞生德鲁克的美国商业社会似乎没有意识到他的价值，就像戴明在日本成为企业家们的座上宾，就像定位理论在中国的声望远远超过美国本土。
先知往往有这样蹊跷的命运，《公司的概念》被通用公司反对，却被福特公司所重视。真正践行德鲁克思想的是德国人而不是美国人，我或许可以说德鲁克更像一个德国思想家：低调、务实、坚定。
美国发起贸易战的逻辑是中国工人抢走了本土工人的工作，但是却没有人问这样一个问题：为什么中国工人抢不走德国人的工作呢？在21世纪的头十年，德国对中国的出口就猛增了700%。
美国模式把制造业转移到人工成本更低的亚洲，是过度追求利润思维模式。德国模式坚持培养自己的制造业工人，在金融危机的2008年后迅速恢复。
美国ceo喜欢在大众媒体露面，通过发表激进的言论或者传播新概念，用调动认知的方式抬高股价。德国企业家很少申请专利，宁愿把自己的技术作为商业机密来严格保守。而且刻意保持自己的“隐身”状态，只和关键客户紧密联系，极少在媒体和公众面前曝光。
一般以为，所有公司都在想方设法增加自己的知名度，而隐形冠军是反其道而行之，把减小知名度当作一种商业策略。因为这样才不会引起竞争对手的注意，可以闷声发大财。
德国管理学家赫尔曼·西蒙在1986年首次提出“隐形冠军”的概念：
销售额不超过50亿欧元，
在某个细分市场上品牌位于世界前三名，或者是所在洲的领先生产商，所以是“冠军”；
非常低调，公众基本不知道它们的存在，所以是“隐形”的。
西蒙在2014年写了《隐形冠军》这本书总结介绍他的研究：
符合这个条件的企业全球有2736家，其中1307家在德国，美国几乎是德国的零头，只有366家。
一家叫做Comprion的德国公司，做的是卡机接口测试和制造方案。通俗的说就是为sim卡这样的卡片和读卡器、pos机这样的机器，提供卡与机接口界面的测试和制造。Comprion的员工还不到50人，但他们的国际市场占有率，却做到了超过90%。
一家特制钟表公司，叫做辛恩(Sinn)。这家公司只给专业人士做特种手表，比如边境检查队、消防员、潜水员、深海考察人员、飞行员等。别看这个领域听起来很小，但辛恩却做成了扛大旗的特种表品牌，1985年德国宇航员还戴着辛恩的表乘坐美国挑战者号进入了太空。
有一家胶水公司，专门生产把芯片粘在智能卡片上的胶水，它占了全球75%的份额；还有一家专门生产鱼类加工设备的企业，占据了全球80%的份额。
汉臣是德国做液压缸的企业，现在大概是2200万欧元的收入，已经做了三代。他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。所以德国汽车工业强，强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。没有这个能力，一家公司是强不起来的。
汉臣直接出口的比例占40%，卖到23个国家。在中国也卖到了武汉，万达的游乐场就要用这个液压器。
荷兰阿斯麦这家公司，虽因种种原因未能成行，但我们也请了他们的人给我们讲解。这是全世界最厉害的公司之一，当年从飞利浦分化出来。这么小的芯片怎么刻上去？他们在快要倒闭的情况下杀出了重围，凭借光学、材料、芯片、机器，在世界舞台上杀出来了。
他们的生意好到什么程度？全世界最大的客户都必须当他的股东，因为要出钱入股，订货才能买得到。一台设备1亿多美金，全世界都等着。中国现在打芯片翻身仗，全部要定制他们的机器。
可能更加不为美国CEO们理解的是“隐形冠军”们还会刻意控制企业的增长速度，让增长保持在自己认为合理的水平。
钟表公司辛恩公司的CEO施密特一直刻意把公司的销售增幅控制在7%—10%的区间，因为这是他认为最持续稳定的健康增长幅度。
施密特的观点是，一家企业如果快速提升生产规模，一旦遇到经济危机，产品就会面临滞销的风险，产品滞销又有可能导致公司资金的周转不灵，甚至给公司带来破产的风险。
古人云至道无难，唯嫌拣择。德鲁克常常是简单的，却不是容易的。
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