前不久，京东的社交电商业务“京东拼购”高调宣布改名为“京喜”，引起了众多关注。就像“淘宝商城”当初更名为“天猫”，“红米”要从小米独立出来，这看似简单的操作，却隐藏着很深、也很重要的套路。
从品牌角度来讲，“京东拼购”改名“惊喜”是很有必要的。因为独立的子品牌（京喜）比描述性品牌（京东拼购），具有很大的优势：
一来独立子品牌“京喜”可以摆脱“京东”整体品牌定位的掣肘，得以放开手脚与劲敌拼多多在下沉市场厮杀，其业务的差异性、特性可以得到强化；
二来母品牌京东，也不会因为京喜业务更低的调性以及发展的风险，受到直接的冲击，至少有了一个缓冲地带。
当然，“京东拼购”直到现在才改名为“京喜”，也是基于其发展节奏来定的。在前期，拼购业务需要依托京东母公司的各种资源，只有发展到一定程度，才能改成独立的的名字。否则，京东拼购也没法做大。
总之，强势品牌子品牌的培育往往有这个规律：鸟儿羽翼丰满了，就要让它单飞、独立成长了。
对于那些产品线丰富的企业来说，品牌延伸后，是采用一个品牌还是多个品牌，如何Hold住这些品牌，也就是所谓“品牌架构”，是一个非常需要重视的问题，因为他关系可大了。这个问题，让索尼、海尔、大众汽车等国际大品牌都一度受其困扰。
大众的品牌架构
在公司新业务发展过程中，品牌延伸是否可行？是沿用老品牌还是建立一个新品牌？什么时候要采用独立的品牌名？品牌延伸时有哪些风险？如何破解？
这篇文章试图从深层次，说透其中原理。
壹 品牌架构：品牌延伸的四种模式
在那些多品牌的“家族”，延伸的品牌与母品牌间，存在不同的组合方式，这叫做“品牌架构“。
品牌架构分为单一品牌、主副品牌、背书品牌、独立品牌四种模式（当然还有杂交的的混合模式）。
单一品牌是所有品牌都沿用一个品牌，如苹果。主副品牌、背书品牌则是两个品牌共同驱动，其中主副品牌以母品牌为主驱动，如郎酒；而背书品牌中，主要由子品牌驱动，主品牌只是提供背书，如娃哈哈。而独立品牌，是完全脱离主品牌另起炉灶，一般人不知道其间关系，如百胜集团旗下的肯德基、必胜客。
四种基本的品牌架构模式
如果把品牌架构比作一个家族，每个品牌是一个家庭成员，那么：单一品牌模式，就是全权父母全操办；主副品牌模式，就是父母带个子女做小跟班；背书品牌模式，就是尊重子女发展，但父母为子女保驾护航；独立品牌模式，就是是儿女脱离父母单干。
四种模式的渐变规律是：越往后接近独立品牌，对主品牌的依赖越小，自我驱动力越来越强，对主品牌的反向影响也越小。
当然，品牌架构深入的关系和影响，可不止这么简单，多个角色的碰撞，会发生微妙的化学反应。
貳 品牌延伸的化学反应
具体来说，品牌延伸后，单一品牌、主副品牌、背书品牌、独立品牌四种品牌架构中，多个品牌的组合与碰撞，就好像家族成员间复杂的关系，朝夕相处中，会互相影响对方。
第一个影响，是品牌实力的互相驱动。
主品牌可以为子品牌提供强有力的护航，帮助它快速打开市场。同时，子品牌做强大了，也可以壮大主品牌的实力。
微信崛起大大强化了腾讯母品牌
例如，腾讯目前就在强力支持旗下的“微视”，借助母品牌优势追击抖音。相当的，当年“微信”的崛起，则让腾讯整体实力上了一个新台阶，股价强势拉升。
这种关系，就好像父子之间，父强子壮，父以子贵，一荣俱荣，然而一旦发生风险，也会互相牵连，一损俱损。
第二个影响，是品牌心智的干扰。
这里“干扰”是中性词，多品牌延伸和组合，可以强化品牌心智定位，也可以模糊心智定位，其原因在于我们大脑的“心智归类”机制。
比如一说“雀巢”是什么，我们头脑中会把它归类为“咖啡”。那么，如果它收购一个优质的咖啡豆品牌，那么这个品牌可以强化雀巢的“咖啡”归类。相反，如此它要收购一个可乐品牌，那么我们的脑袋就懵逼了：它到底是咖啡，还是可乐？这样就不清晰了，“咖啡”的印象就被稀释了。
海尔在品牌延伸上有得有失
再比如海尔，最初人们把它归类为“冰箱”，产业延伸后把它归类为“家电”，这个挺成功。然而后来又延伸到药业、餐饮这些领域时，消费者的大脑就凌乱了：海尔现在是什么？模糊了，失焦了！所以这一延伸失败了。
这，就是心智的“跷跷板效应”。就像一个家族，大家都认为这个家族是书香门第之家，但一些子孙开始从事完全不同的屠宰行业，那么大家就会对他们家“书香门第”的印象打折扣，不再认为这是文化人家。
第三个影响，是品牌联想的纠缠。
每个品牌都有自己的DNA，有自己独特的联想，这是构成品牌差异化形象的核心。然而，一旦多个品牌间不同的DNA聚合在一起，就会像磁场一样互相影响。
比如，比亚迪整体的DNA是绿色、经济、科技，整体风格偏中低端、亲民。把比亚迪放在高端的“秦”、“唐”子品牌前，是不合适的，因为它会拉低唐、秦的逼格，损害其“高端”的联想。所以比亚迪要注册高端品牌“王朝”，把秦、唐专门纳入“王朝”品牌下，这才是正道呀。类似的，辉腾前面加“大众”，也是品牌延伸的一大败笔。
比亚迪推出独立高端品牌王朝很有必要
叁 品牌延伸的魔咒
品牌家族是否可以随意增加成员？品牌是否可以随便延伸？是增加子品牌，还是独立品牌？答案是：看你要什么？
如果你要借助主品牌的实力和势能，快速推广新业务，减少推广成本，那么可以跟主品牌紧密关联，甚至沿用单一品牌。
然而，就好像天平的两端，傍了主品牌，主次品牌也要承受各自的信誉风险，以及相互模糊心智、弱化品牌联想的风险。如果子品牌与主品牌的调性、核心价值差异太大，盲目关联主品牌很可能会得不偿失。
比如做房地产的恒大企业跨界玩粮油、玩矿泉水，最后这些业务都被卖了。这也是“小米”和“红米”、华为”和“荣耀”要分开运作的原因，因为他们的目标人群、档次、调性都不同。
红米手机独立运作是基于品牌定位的考量
此外，主品牌泛化地涵盖一些个性化品牌，也可能让原本的品牌个性特质丧失掉。如百度收购“千千静听”后改名为“百度音乐”，原本极具情怀的品牌一下变得平庸，泯然众矣，不断掉粉，后来又不得不改名“千千音乐”。
事情总是有得有失，即使是成功的品牌延伸，也往往是以牺牲“品类第一”的代价，来获得更广阔的市场份额。
如海尔由冰箱延伸至其他家电品类是成功的，但却牺牲了其在“冰箱”品类中第一的地位。与之形成对比的是，格力品牌一直坚持关联“空调”品类，在空调这个领域一直非常强势，另其品牌联想一直很聚焦，但其他品类的市场份额却受到影响。
所以，孰优孰劣，是想要品牌强势，还是要总的市场份额？这个需要权衡。在这个问题上，不同的品牌选择了不同的做法。
如宝洁公司，它偏向于不做品牌延伸，每一款产品都设立独立品牌，针对不同的用户群体和产品诉求。而日本的一些品牌，如索尼、松下、夏普等，就偏向于多元化延伸。
肆 品牌延伸七大心法
品牌如何增加家族新成员？是否要“分家”另立小家？在以往品牌咨询的实操过程中，我总结了以下七个心法：
心法1:以类聚，以群分。
如果子品牌与主品牌人群、调性、特质相似，能够互补或互相强化，那么就可以关联主品牌，甚至使用单一品牌。
维珍单一品牌用核心价值HOLD住众多跨品类业务
相反，如果下属品牌与子品牌在目标人群、调性、特质差异大甚至相互冲突的时候，建议采用独立品牌。
如小米品牌下面有手机、电视、笔记本、家电等业务，这些业务整体与品牌的底价高配、“为发烧而生”的基因相符合。而小米公司的“红米”整体档次较低，在小米品牌升级的战略背景下，“红米”分开运作是没毛病的。
此外，一些资金少或者不重要的战术性业务，可以沿用主品牌。相反，如果资金充足、潜力很大的战略性业务，最好采用子品牌或单独设立品牌，以便未来更有腾挪空间。
心法2:分清产品品牌和公司品牌。
恰如肯德基、必胜客与百胜餐饮的关系，前者为产品品牌，分别主营各自的炸鸡、披萨产品，个性特质更鲜明。后者为公司品牌，可以涵盖多个品牌，其品牌内涵可能更抽象、覆盖面更广。
产品品牌的延伸，对原品牌的个性特质造成伤害的风险更大，因为其业务更具特殊性。而公司品牌的包容性则更强，用来统帅多个延伸的子业务，会更合适。
例如，阿里巴巴集团旗下涵盖了淘宝、天猫、支付宝、蚂蚁金服等众多业务，沿用了“公司品牌+产品品牌”的形式。如果这些业务全部采用产品品牌的延伸模式，叫做淘宝、淘宝商城、淘宝支付、淘宝金服的产品延伸模式，那局限性就大了去了。
阿里的品牌帝国
心法3:主品牌还不强势的时候，不要轻易延伸。
品牌延伸需要主品牌的强大驱动力，如果主品牌本身的引擎都无力，那又谈何拉动其他下属品牌？
现在很多企业，刚把一个品牌最出点样子，就要摊大饼，要多元化扩张，到头来很快把初露头角的主品牌都玩完了。
其实在中国如此广阔的市场下，很多品类只要专注深耕，做精做到位，都是有足够大空间的，往往比你到处扩张、以量取胜来的更有利。
心法4:如果主品牌还不够强势，又必须延伸新的补充性业务，那么一条实用的对策是：继续强化主品牌的宣传，延伸的业务只需偷偷做、品牌传播时不要宣传。
在我服务过的捷信锌钢品牌，他们的高端别墅锌钢护栏在业内做的很不错，当初他们计划讲产品延伸到铝制护栏，甚至别墅相关的别墅灯具、艺术石等业务，并将品牌改名“捷信家居”。
我们一听“家居”这两个字，感觉就不妙了，这是要把一个好端端有个性特质的高端护栏品牌，变成不知道所云的平庸品牌的节奏呀。
在捷信锌钢护栏品牌还不很强势的情况下，我们建议采用相反的思路，放弃泛化的“捷信家居”想法，强化捷信现有最强的品类—护栏，并借鉴竹艺、铜艺的思路，为这个品类全新命名为“栏艺”，开创新品类，捷信得以独家占领这个概念。
笔者服务案例—捷信栏艺
“栏艺”一词凸显了捷信护栏的差异化优势，用艺术拉升了高端护栏的档次，同时既能够涵盖现在占优势的锌钢护栏，又可以包容未来的战略产品铝制护栏。
至于其他的补充产品，如别墅灯具、艺术石等，继续保留以丰富品类，但不做宣传，以免削弱“栏艺”的定位。
在商业的底层逻辑中，人们的直觉是：品牌战略要高、大、上，而真实的规律却是：简单、具体、形象。
心法5:品牌延伸可以分阶段处理。
某些新品牌，与主品牌差异很大，但刚推出时资金、背书资源等条件不成熟，可以强关联主品牌，借助主品牌的势能加快切入市场。但是一旦发展步入正轨，就可以与主品牌剥离，成为独立品牌，这样从长远来看就不会再影响主品牌。京喜、红米走的就是这条路子。
这有点像父母为子女保驾护航，帮助成长，待子女长大了，就放开手让他们自己干，一样的道理。
心法6:主品牌延伸出子品牌后，品牌的核心体系有时要做相应的调整。
如果主品牌融入了重要的子品牌，那么它原有的核心价值、核心联想可能变得不再适用，这时可能就要做自己的调整。
如三只松鼠，最初是“互联网坚果品牌”，拓展了“松鼠小美”茶叶等子品牌后，成为一家“森林食品电商品牌”，未来它还要做动漫、做电影、做衍生品，那它可能就是“萌趣文化品牌”。
三只松鼠在周边、文化领域的IP化延伸
当然，在调整品牌核心，尽量留住那些宝贵的品牌资产，如核心理念、核心视觉元素等，把握住“变”与不变的规律。更高的境界是：在变得过程中保持不变，在步步升华中，不断逼近品牌的本质。
如三只松鼠品牌，它变的是外在的品类定位、产品样式，而不变的却是：三只松鼠的人格化设定，以及内在的萌趣、休闲的理念，这些才是三只松鼠的品牌精髓，是三只松鼠差异化的本质所在。
心法7:主品牌不要局限于品类定位，换一个角度归类心智，可强化品牌的可延伸性。
品牌战略不只品类战略一种，如果总是以具体的品类来切割市场，那么品牌容易画地为牢，变得没法延展。而换个思路，用一种新的“线索”来切割心智，比如用户群、文化、核心特征、用法来切割市场，品牌便可以极具延展性。
一个典型的例子是“小罐茶”。传统的茶叶，大多以品种分，要么是红茶、要么绿茶，要么黑茶、普洱茶，大家都难以避免落入窠臼。而小罐茶却采用“小罐装”，用新的包装和喝法来定位，与其高端人群结合起来，产品可以延伸到任何茶叶品类，还可以讲多种品类组合起来，如多味礼盒装，非但不弱化、反而可以强化原有的品牌定位。
丧茶以丧文化切割心智
另外，像一些以亚文化定位，如“丧茶”，其“丧文化”可以延伸到任何具有“丧”气质的品类，并与当今8090后的现实生活相呼应，很有拓展潜力。
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