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橄榄油品类代表者之争，顶级定位公司投资的贝蒂斯橄榄油输给了欧丽薇兰。


表面上看贝蒂斯的定位更有优势，但是由于错误地估计了竞争环境、执行力不足、以及没有及时弥自身弱点，错失了橄榄油代表品牌的机会。


定位咨询公司投资客户的品牌实践，从积极的一面看是依据自身优势突破边界的有益尝试，从另一面看又似乎是违背自身定位的自相矛盾：咨询公司应当专注自身业务，过度参与企业实践很可能会丧失客观性。


定位咨询公司投资企业实践，是一种隐形的品牌延伸。就像MBA、EMBA在授课之外热衷于企业家圈层经营，把自己变成了一个准商会组织，看起来没有稀释品牌势能，实际上则横跨了两个品类。

定位公司以咨询费用折合股份投资客户的行为，本质上是从咨询品类延伸到了投资品类。


欧丽薇兰的母公司益海嘉里旗下的金龙鱼横跨了米、面、油品类，更不必说涵盖了玉米油、花生油、调和油品类。但是在橄榄油品类上，益海嘉里使用了专家品牌。


如果说可以品牌延伸，为何不用金龙鱼做橄榄油。如果说不可以品牌延伸，为何用金龙鱼涵盖玉米油、花生油和调和油。


定位理论明确反对品牌延伸，定位咨询公司又为何从咨询品类延伸到投资业务。


如何正确看待品牌延伸，这是本文在复盘橄榄油商战之外的另一个重要话题。

定位更优的贝蒂斯橄榄油
橄榄油是欧美国家的常用品类，和花生油、玉米油、调和油相比具有天然的高端、健康、时尚属性。在国人的认知中具有极大的优势。
贝蒂斯橄榄油是国内顶级定位咨询公司参与投资的品牌，和仅仅是收取咨询费的模式相比，参与投资更能够激发咨询公司的积极性，也更能够确保品牌方的信任度。
杰克·特劳特曾给西班牙的橄榄油做过咨询。

突出原产地也是不错的捷径。当消费者接触一个产品时，很关注的是这个产品到底是从哪个国家来的？在哪里制造的？突出原产地能敌过很多宣传攻势。

这个道理看似简单，但是要改变原产地给消费者的印象却不容易。全球45%的橄榄油产自西班牙，是意大利的两倍多。但意大利更擅长包装和营销，很多消费者误将它作为橄榄油王国。

为此，我想了一句很好的宣传语来消除消费者的误会——“2000年前罗马人就是我们的忠诚客户，如今他们仍然是”。

接下来是突出自己的时候了，比如把“100%西班牙橄榄油”的徽标强制贴在这里出产的橄榄油瓶上，而无论接下来会在哪国加工、包装和销售。这样，西班牙回归到“橄榄油王国”的宝座上，而西班牙产橄榄油也完成了一次翻身仗。

——杰克·特劳特

基于这种原因，国内创始团队在希腊、意大利、西班牙三国中选择了西班牙的贝蒂斯品牌，之所以选择 “贝蒂斯” 而不是别的品牌，一个重要原因是这个品牌在1914年就获得了西班牙国王阿方索13世的认证：皇室用油供应商。
加上足球运动在中国的地位，很多人都知道在西班牙有一支球队：皇家贝蒂斯。更加有利于品牌在国内的传播。
橄榄油产自欧洲、西班牙是欧洲橄榄油的源头、贝蒂斯品牌具有皇室认证的背书。贝蒂斯橄榄油一出手就站在了势能高地。

区域是有高势能的认知的，如德国的汽车、中国的茶叶、景德镇的陶瓷、法国的红酒等等。长城汽车一直有去德国建厂的计划，三得利乌龙茶强调自己是来自中国福建的乌龙茶，都是为了占据高势能的区域认知。

乌龙茶，皇帝的骄傲茶。很久以前，中国就有向皇帝提供最好的茶的传统。在明朝时代的初期，人们就设计出独具匠心的产品，旨在为皇帝提供更香的茶。产生的茶是乌龙茶。龙这个词对皇帝来说是一个非常高尚的词。


——三得利乌龙茶的广告语


与贝蒂斯橄榄油品牌定位相应的配称，是其强调原装进口。这是主要竞争对手欧丽薇兰的固有弱点，贝蒂斯强调正宗的橄榄油要原装进口，不是所有的品牌都是原装。

强调竞争，是定位理论和定位咨询公司的特点。然而在这场商战中，顶级定位公司加持的贝蒂斯橄榄油并没有正确分析竞争环境，低估了竞争对手的实力和战斗意志。

益海嘉里旗下的欧丽薇兰

益海嘉里是千亿级的粮油企业，旗下有胡姬花、香格里拉、金龙鱼等品牌。尤其是金龙鱼品牌在欧丽薇兰和贝蒂斯的竞争中作用甚大。


和贝蒂斯相比，欧丽薇兰的名字并不好记忆，也缺少积极的认知联想。


贝蒂斯的定位是：来自西班牙的正宗橄榄油。但是说起欧丽薇兰——橄榄油，我只爱欧丽薇兰——似乎没有明显的定位。


特劳特专家李湘群说：

我们很多企业家因为学了定位，感受到定位这个知识特别好，非常兴奋，所以一直在使劲地寻找这句话。
对一些比较小的企业来说，这句话可能没有那么重要，重要的是这种思路：我的竞争对手是谁？针对竞争我的优势是什么？而这种优势用什么样的一句话描述出来，并没有那么重要。
真正重要的是，企业找到自身的优势后，要围绕这个优势去经营。如果企业方方面面的动作都是围绕一个焦点去做，就更容易在顾客那里形成一个统一的口碑。

广告语是定位的呈现形式，但是并不等于定位。这是一个简单的充分条件和必要条件的问题，但是很多人并不具备基本的哲学思维。


定位客观存在，欧丽薇兰也有自己的定位。粗略点说，欧丽薇兰的定位是贝蒂斯的对立面：贝蒂斯原装进口，欧丽薇兰国内罐装；贝蒂斯皇室认证出身正宗，欧丽薇兰形象年轻（请了谢霆锋代言）；贝蒂斯定位礼品，欧丽薇兰定位自用；贝蒂斯定位高端，欧丽薇兰价格适中。


定位是针对竞争对手占据优势位置。


特劳特专家邓德隆讲得更加清晰：


用户痛点，这个词我们不大用，它的涵义模糊不清，一般是指容易被公认的问题。我们很愿意告诉大家，不要被外面流行的术语牵引。今天是痛点，明天是粉丝经济，各种新的概念。

创业者一定要务实，回到基本面。只要针对竞争对手确立了优势位置，我管你是不是用户痛点。等到大家公认有一个痛点的时候，基本上已经没你的事了。

定位是针对竞争对手占据优势位置。


优势位置的反面就是竞争对手的固有弱点。欧丽薇兰的弱点是国内罐装，非原装进口，这一点成为贝蒂斯的攻击点。


对欧丽薇兰来说，身为千亿级企业的品牌，原装进口根本不能满足益海嘉里的渠道需求。因而必然选择国内生产、罐装。及时弥补非正宗的弱点，成为争夺橄榄油品类代表的关键步骤。


这也是定位理论强调的固有弱点：品牌强势背后的弱点，是其固有的、自带的、难以弥补的弱点。

欧丽薇兰通过国际获奖，体现了品牌的专业度，很大程度上弥补了国内生产不够正宗的弱点。非原产地的日本威士忌成为品类代表，极为重要的一环就是频繁获得威士忌品类大奖。

现阶段的中国红酒市场风起云涌，日本威士忌和欧丽薇兰的经验对红酒品牌很有价值。

定位理论认为：每个品牌都有其固有弱点。贝蒂斯的弱点是原装进口，不新鲜。贝蒂斯并没有解决的这个问题，成为欧丽薇兰的攻击点。

这一点很像飞鹤奶粉发起的对外资奶粉品牌的进攻战：不适合中国宝宝，国外罐装不新鲜。

事实上，每个品牌都要意识到自身的固有弱点，并提前解决。肯德基出品的咖啡品牌比星巴克价格低，因而有低端的联想。

肯德基的办法是，强调喝咖啡是觉醒能量，不是摆造型（意思是喝星巴克只是摆造型）。

总之，贝蒂斯和欧丽薇兰各有定位，贝蒂斯的定位更加清晰。剩下的就是执行层面的竞争了。

第一战：抢占心智份额

要把认知当作事实看待，心智的份额会转化为真实的市场份额。

顶级定位公司护航的贝蒂斯橄榄油自然也知道这个道理，一出场就在央视投入大量广告。


分众传媒创始人江南春一直强调饱和攻击的理念，认为品牌要在时间窗口内聚焦宣传资源进行饱和攻击，而不是分散资源。


对贝蒂斯橄榄油来说，高端媒体是其品牌的重要背书，也是建立经销商信心的重要方式。但是对欧丽薇兰来说，这些都早已具备。


贝蒂斯认为竞争对手把资源分散在地方卫视上，是不明智的。然而对于欧丽薇兰来说，背靠益海嘉里集团使其具备了强势的信任，依靠明星品牌金龙鱼又可以轻松进入全国商超渠道。


更重要的是，橄榄油的主要消费者在一线城市，只有地方卫视和分众传媒能触达这些群体。央视的收视人群集中在三四线市场，贝蒂斯前期的广告大部分是浪费的。


贝蒂斯认为自己定位高端品牌，央视的媒体选择与自己是符合的。我们认为这属于错误判断，央视投放的最大价值是建立了贝蒂斯的经销商信心，对其目标消费者的心智影响作用不大。


欧丽薇兰背靠益海嘉里集团，有金龙鱼的品牌加持，并不需要考虑贝蒂斯担心的问题。可以聚焦资源在地方卫视和分众传媒上，高效触达目标消费者的心智。


总之，在心智份额的争夺上，我们认为双方打平。

第二战：争夺渠道份额
阿里巴巴战略官曾鸣提出 “点、线、面、体” 的理论框架。

在新型的生态中，有“点、线、面”三种核心角色，从而有三种战略定位可选。


“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接，享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值，这是一种全新的商业模式。


淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力，也不是市面上的稀缺资源。其核心价值是网络效应和协同机制。


“线”是平台上的众多商家。对消费者来说，“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上，真正提供服务的是“线”，是海量的卖家。


表面上看，贝蒂斯和欧丽薇兰是橄榄油品类代表竞争的两个点，在其背后是中国市场消费升级的大趋势，和两个品牌背后的公司之争。

就像滴滴出行和快滴出行的背后，是阿里和腾讯的竞争。点线面体，点与点之间的竞争胜负，取决于背后线与线、面与面、体与体的竞争。

贝蒂斯背后是青岛金欧利营销有限公司，投资方是定位咨询公司极其客户，是纯投资目的，并不具备持久战的能力。欧丽薇兰背后是益海嘉里，旗下明星品牌众多，经销商忠诚度高，有独立于经销商体系的渠道团队。深耕中国市场多年的益海嘉里具备持续作战的弹药和部队。

类似的例子有很多。

光明旗下的莫斯利安开创了常温酸奶，在2012年到2014年间实现了107亿的销售额。


伊利晚于光明两年推出同品类的安慕希，趁莫斯利安立足未稳迅速在全国市场铺开。2018年，安慕希销售突破170亿，而莫斯利安却不到50亿。

小米也有插座产品，但是做不过公牛插座。公牛在全国一共有2333个经销商，两千多个经销商辐射了23万家五金店、22万家日杂店、13万家超市、12万家手机店、2万家办公用品商店。


这是小米插座不可能逾越的护城河。

总之在渠道市场的争夺上，欧丽薇兰完胜。
关于品牌延伸的争论
品牌延伸是争执不休的话题。

认为品牌可以延伸的一方，可以列举美的电器、三星集团、海天集团、通用集团、美国3M、小米之家的正面案例，和诺基亚手机、柯达相机、香飘飘奶茶、爱国者MP3的反面案例。

认为品牌不可以延伸的一方，可以列举格力空调、万科地产、史密斯热水器、东阿阿胶的正面案例，和春兰集团、海尔集团、联想手机、霸王凉茶的反面案例。

我们认为解决这个争议，首先要区分以下概念：企业战略与品牌战略、心智份额与渠道份额、大品类与小品类，以及了解定位理论的底层逻辑——定位三叶草。

回到本文主题，如果益海嘉里用金龙鱼品牌做橄榄油品类，那就会赢得很吃力甚至不会赢。但是玉米油、花生油、调和油三个品类有认知的关联性，用一个金龙鱼去覆盖是可以的。

但是如果调和油是益海嘉里的战略品类，那就应该使用专家品牌。同时还要考虑竞争环境，如果竞争对手也在品牌延伸，那么我们也可以延伸品牌。

事实上，金龙鱼在玉米油、花生油品类都不如专家品牌西王、鲁花。如果继续在新品类——稻米油——使用原有品牌，很有可能会重蹈覆辙。

插座和空调是大品类，但并不是小米的企业战略，所以延伸了小米的品牌。但是仅仅在渠道上出现，在宣传中不出现。

海天集团在调味品品类一家独大，市值超越万科达到了3500亿。但是在鸡精品类、食醋品类都无法战胜专家品牌。

反对品牌延伸的最大理由是资源浪费。

但是企业的内部只有成果，企业的成果在外部。换句话说是，是否浪费只是企业内部成本问题，能否赚钱还在于企业外部成果上。

要获取外部成果，就不得不应对竞争，专家品牌更能够赢得竞争。

在橄榄油品类代表之争的话题延伸上，我们谈到了品牌延伸的问题。在有专家品牌竞争的橄榄油品类，益海嘉里没有用金龙鱼品牌做橄榄油。在竞争环境允许的前提下，金龙鱼可以覆盖花生油、玉米油、调和油。在心智关注低的米、面品类，金龙鱼只延伸不宣传。

我们认为，要真正理解品牌延伸，只有透过点线面体的战略视角、定位三叶草的底层逻辑、企业战略与品牌战略的区分、大品类与小品类的区分、心智战场与渠道战场的区分，才能确定是否要品牌延伸、何时品牌延伸、能否品牌延伸。


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