新品牌的机会不在领先者的市场里


“不同胜过更好” 固然是一个很有启发性的思路，但是换个角度看又是很无奈的痛苦：肥肉全是领先者的，后来者只能从领先者的牙缝里找机会。

用两分法的思维模型分析，美团首先没有在实物电商的肥肉里寻找机会，因为那是阿里的市场。

即使在千团大战中所有团购网站都挤进了这块肥肉市场，美团依然保持着战略定力。

分一刀看，生活服务类电商是携程、去哪儿的市场，这是个脏活累活，也是阿里看不上的肉。

再分一刀看，还有本地生活服务类市场。这是携程看不上或者没想到的肥肉，被美团选为根据地。

沿着这个思路也可以分析哈弗汽车、农夫山泉、大角鹿耐磨瓷砖、诺贝尔高端瓷砖的根据地市场。新品牌的机会，总是来自领先者的市场边缘，这个机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。

据此我们总结为竞争三角。

想不到
杰克·特劳特推荐过一本书《我怎么没想到》。思维天然带有盲点，所谓当局者迷，很多机会一说出来恍然大悟，但是想不到就是想不到。

领先者想不到的机会，就是新品牌的战略根据地。
最典型的案例，就是娃哈哈模范过的产品，都是娃哈哈想不到的。有时候从外形上很难分辨出来有何不同，娃哈哈甚至懒得设计一个新包装。

IBM曾经认为全世界最多需要1000台电脑，他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。
一个人的行为不可能超出他的认知边界，一个企业也是如此。IBM的想不到个人电脑市场的可能，顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子，这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生，微软错过了搜索，成就了谷歌；谷歌错过了社交媒体，成就了脸书；脸书险些错过推特，花了大价钱收购过来。

市场领导者通常占有70%的市场份额，第二名占据20%，其他人分享剩下的10%。如果在正面战场发起进攻，大多数品牌都会失败，合理的办法是从侧翼进攻，先在领导者看不上的地方立住脚跟。

2003年的移动互联音乐市场，前三位是酷狗音乐、多米音乐和酷我音乐，QQ音乐和百度音乐位列其后。几乎没有网易云音乐的机会，但是网易云音乐从民谣和底下音乐等小众群体切入，主打情怀和内容，鼓励用户在音乐评论区交流。

从狭窄战场发起进攻的网易云音乐打了一场漂亮的侧翼战，成功占据了移动互联音乐市场的份额。

方便面市场曾出现过一个昙花一现的现象级品牌：五谷道场。定位非油炸、更健康。这也是传统方便面品牌没想到的，但是五谷道场高调得太早了，被传统方便面品牌联合绞杀。

这也说明，如果你发现了一个领先者想不到的机会，先不要到处声张。不要像领导者那样行动。

应该学乔布斯当年的做法。



看不上

乔布斯1997年回到苹果公司，做的第一个产品是彩壳电脑，虽然吸引眼球但是并没有对惠普、康柏、微软、宏基造成威胁。

所有人都盯着乔布斯的时候，2001年发布了iPod，一个小小的音乐播放器。这个产品根本没有引起竞争对手的重视，在美国人眼里音乐播放器是亚洲公司的玩具。

但是当iPod卖了一亿部，消灭了所有同类品牌的时候，加上通话功能就成了传统手机的噩梦：iPhone。

iPhone是竞争对手想不到的，诺基亚在看到智能手机的时候觉得它待机慢、画面差，根本不是自己的威胁，柯达对自己研发的数码相机技术也是同样态度。

iPod是竞争对手看不上的。但是乔布斯就是靠着iPod测试了技术、市场、管理，加上通话功能后推出了iPhone。

定位理论认为，领导者打防御战，市场第二打进攻战，其他人应该打侧翼战和游击战。而侧翼战和游击战的特征就是，要悄悄地进行。
领导者想不到，是没看到新的机会，而看不上，是看到了新的机会却主动放弃。
如果当初IBM能看到个人电脑的市场，也就没有微**。IBM曾经认为，全世界最多需要1000台电脑，他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。

IBM想不到个人电脑市场的可能，于是，顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子，这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生，IBM错过了PC，成就了微软；微软错过了搜索，成就了谷歌；谷歌错过了社交媒体，成就了脸书；脸书险些错过推特，花了大价钱将其收购过来。

阿里巴巴当年也没有看上本地生活服务类市场，因而成就了美团。专门做特卖的唯品会2008年成立，2012年上市，2019年营收近千亿。而阿里巴巴在2008年推出天猫，2009年忙着搞光棍节促销，没有看上特卖这个小市场。

江小白开创的小瓶酒品类，也是酒业巨头们没有看上的市场。



做不到

在理解定位的36个思维模型一文（点击图片可查看）中，这个模型可以作为 “做不到” 的图解。

如果企业是圆A，竞争对手是圆C，二者交合的位置B就是竞争对手做不到的区域。他体现为竞争对手的固有弱点。

关于固有弱点，我们说得太多了。这里重点说一下误区：A-B区域，和C-B区域。

A-B区域的误区是企业停留在自己的优势中，如茶叶品牌常常觉得自己获奖、有机认证、产地直供是优势，而想不到竞争对手也有，甚至做得更好。如白酒品牌认为自己历史传承悠久、有窖藏老酒，却想不到竞争对手历史更久。

C-B区域的误区，是没有在竞争对手的固有弱点上寻找机会。还拿茶叶品牌举例，如果你认为小罐茶的弱点是贵、奢、费，想以此分割小罐茶的市场的话，也是没有机会的。

因为那不是小罐茶的固有弱点，甚至不是弱点。百事可乐曾经在价格、容量上发起对可口可乐的进攻，都被击退。因为你降价，可口可乐也可以降价，你大容量，可口可乐也可以大容量。

世界品牌史上最经典的案例，是农夫山泉通过天然水发起进攻战，成为了饮用水的代表品类。

在农夫山泉之前，饮用水主流是纯净水和矿物质水，很多人记得乐百氏纯净水的27层过滤的广告。相比自来水，纯净水的干净赢得了消费者的选择。

第二代饮用水以康师傅矿物质水为代表，在纯净水中添加矿物质更显健康。矿物质水从纯净水市场中分割出一部分份额，但是并没有动摇纯净水的领导者地位。

直到农夫山泉出现，高举天然矿泉水的大旗，重新定位纯净水为缺少营养价值的饮用水，甚至会带走体内营养成分。农夫山泉在央视和文汇报发声说，再喝纯净水即将毁掉中国一代人。

同时进攻矿物质水：通过人工添加矿物质的饮用水缺少标准化，添加不当可能导致癌症。

一番操作下的纯净水和矿物质水被打上了不健康的标签，农夫山泉逐渐成为饮用水的代表。

2020年4月30日，农夫山泉的母公司海南养生堂在港交所官网披露了招股书。数据显示，海南养生堂2019年的净利润同比增长近30%，超过了养元饮品、康师傅、统一等传统饮品龙头企业。

尤其值得关注的是，其包装饮用水的毛利率超过60%，年营业额早已超过百亿。

农夫山泉创始人钟晱晱曾经是娃哈哈的区域经销商，娃哈哈曾经出过一款可乐饮料：非常可乐。

在可口可乐和百事可乐没有进入中国市场的时候，非常可乐利用娃哈哈的渠道优势占据了市场。在90年代的中国做到年营业额70亿的惊人业绩。

但是随着百事可乐和可口可乐渠道下沉，非常可乐逐渐被代替。非常可乐的技术、渠道、管理都没有问题，有问题的是她是可口可乐的模仿品，在品牌竞争中没有优势。

同时期的天府可乐、汾煌可乐、幸福可乐、少林可乐、银鹭可乐都消失了，根本原因都是因为她们沦为了另一个别人，而不是第一个自己。

唯一活下来的是崂山可乐，崂山可乐有中成药成分，使用崂山水做原料。这都是可口可乐和百事可乐做不到的，两乐不可能为了与崂山可乐竞争在可乐中添加中成药成为，也做不到使用崂山水做原料。

崂山可乐站在了两乐看得到、想得到也做不到的优势位置，才活了下来。如果崂山可乐能够摆脱国营体制的弊端，完全可以发起对两乐的进攻战，甚至把崂山可乐卖到美国本土。

总之，在物质极度发达的时代，满足消费者需求已经不是最重要的要素。首先要赢得竞争，才有为消费者服务的机会。

后来的机会常常来自领导者想不到、看不上、做不到的地方。

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