2020年8月30日晚，家电巨头格力、美的纷纷发布2020年“期中考试”成绩。
其中格力营收695.0亿元，同比下降28.57%，净利润63.6亿元，同比下降53.7%。
美的集团营收1390.7亿元，同比下降9.56%，净利润139.3亿元，同比下降8.3%。
聚焦空调的格力 vs 多元化发展的美的
回顾两家公司历年营收和净利润，美的集团一直在营收上保持领先，其营收在2017年突破2000亿元，领先格力电器近1000亿元。但美的的净利润一直不如格力，2017年格力电器净利润为225亿元，美的仅为186亿元。
美的营收高于格力，但净利润反而不如格力，主要是由于两家公司产品布局存在较大差异。
从业务收入构成来看，2017年格力电器93.36%的收入都来自空调业务，而美的收入中空调业务仅占39.61%，41.02%来自小家电业务，剩下11.23%和8.31%分别来自机器人及自动化系统和其他业务。
从利润角度来看，格力更优秀。从市值来看，美的高出格力500亿，略胜一筹。高出的这一部分，几乎等于一个海尔的市值。关于海尔、美的和格力的三家对比，是很有启发意义的观察。
格力旗下拥有珠海格力智能装备、格力机器人、数控机床等6家公司，在机器人伺服电机、伺服驱动器、运动控制器、减速机全套核心部件上实现了自主研发，产品覆盖工业机器人、数控机床、智能仓储、检测设备多个领域。
家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。
更极端的例子是春兰，春兰也是从空调起家，逐渐延伸到白电和黑电品类，甚至涉及汽车、金融、银行等领域，远远超出了自己的能力边界，最终破产。
杰克·韦尔奇在任通用集团CEO时要求集团内业务要能在世界范围内达到数一数二的地位，否则就要清理或被交易。
这其实就是在检验企业内部的管理能力，如果一项业务能达到数一数二的要求，那说明还是在企业能力边界内的。
如何正确看待聚焦
第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。
敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和曼施坦因这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。
在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。
“生态圈”不是一个商业模式
经济学家科斯在1937年，写了一篇《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。《企业的性质》谈论了一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？科斯认为企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
例如此刻看文章的你感觉有点饿，于是点了一个外卖。如果没有外卖软件，你就得下楼去快餐店里吃。说不定还要等电梯，吃饭的时候排队。外卖软件直接把午饭送到你房间里，这就是外卖软件节省了你的交易成本。
亚当·斯密认为社会分工创造了财富，因为分工提高了效率。越是专业，越是高效。现代社会的我们，不需要自己劈柴喂马，关心粮食和蔬菜，专心做好自己一份工就能生存。而试图打造一个生态圈的创业者，内在的动机是回到计划经济的时代：最好全国就这一个公司，做所有事。
科斯认为这是不可能的，一旦真的出现这种情况，企业的内部交易成本就会远远大于外部交易成本。如果中国只有一个外卖软件，那它的收费就会奇高，高到饭店受不了，消费者也受不了。
苏联模式的失败，就是整个国家尝试用一个公司的模式管理所有的事，最后导致的结果是内部交易成本无比高，一边是极大的浪费，造出来很多用不着的毛皮大衣，一边是极度的匮乏，城市里连一块面包都很难买到。
只有更适合环境的模式
一味聚焦是不对的，企业的边界大到无限也是不可能的。任何企业都有其边界，这个边界是由竞争对手决定的。
春兰试图在银行、汽车、金融行业有所作为，但是这些行业的竞争对手足以打败春兰，她就在这里装上了自己的能力边界墙。春兰模式的极致就是苏联的全国性计划经济，苏联作为一个企业没有能力调配全国的物资生产，导致极大的资源浪费。
格力在空调行业没有对手，但是也一直在尝试多元化发展。在汽车制造、智能手机、工业机器人品类都在尝试。但是这种尝试并不在格力的能力范围内，格力的技术和管理不足以打败这些行业的竞争对手。
海尔横跨了黑电和白电，相比春兰已经很节制了，相比格力她也没有超出家电的大品类，但即便如此海尔的企业能力也很难支撑，市值是最明显的表现。
美的一直相对聚焦在白电品类，虽然也尝试过白电之外的领域，但是都在及时失败后舍弃了。美的虽然在空调上不如格力，但是美的的模式抗风险性更高，同时也没有超出自己的能力边界。
格力、美的、海尔、春兰。她们的延伸一个比一个大，所要求的企业能力也越来越强，随着延伸变大，面临的竞争也越来越激烈。
如果重来一次，海尔和春兰会克制住延伸的冲动吗？我们认为很难。在她们最得意的90年代，几乎是供不应求的卖家市场，最理性的态度就是开动马力生产尽可能多的产品。
正如海尔集团张瑞敏说的，没有成功的企业，只有踏准了时代节拍的企业。到底是聚焦还是多元化经营，不是出自理论或者企业家意愿，而是企业所处的时代和企业所面临的竞争环境决定的。
没有更好的模式，只有更能适应环境的模式。
企业定位不同于品牌定位
品牌定位三叶草中的三个要素是存在于认知现实中的要素，而不是物理现实中的。企业定位三叶草中的三个要素则相反。
而真正的企业定位，则要综合现实中的竞争优势和认知中的竞争优势。
从品牌定位三叶草看，诺基亚和富士都是失败的品牌。从企业定位三叶草看，诺基亚公司已经根据自己的企业优势在通信业务和5G技术专利业务上开展了新市场，富士公司已经在医疗健康领域开辟了新市场。
从品牌定位上看，先锋电器是取暖专家。因为小家电品类的竞争对手美的和艾美特分别占据了空调和电风扇的认知优势，认知环境中留给先锋电器的只有取暖器。
从企业定位上看，先锋电器营业额和利润最高的都是电风扇。但是这个最高，只是从企业内部业务相比而言的，比美的、艾美特都差很远。
先锋电器定位取暖专家后，首先在取暖器品类取得了领先，让先锋电器获得了渠道优势，渠道优势又带动了电风扇销售。
从品牌定位上看，老板电器是大吸力油烟机，从企业定位上看，老板电器是中式高端厨电。
因为方太电器已经抢先定位中式高端厨电，老板电器已经没有机会抢占这个位置 了。正确的战术就是聚焦吸油烟机，并且继续在大吸力、静音、省电三个特性中聚焦大吸力特性，开创新品类大吸力油烟机。
在企业定位中，老板电器要做得更多：向上游延伸做中央吸油烟机。在品牌定位中，老板电器只要做好一件事：大吸力油烟机。
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