大家有没有留意，今年市场调研报告和各种白皮书特别多？
无论是全球顶尖的咨询公司（麦肯锡、埃森哲、德勤、安永等）、知名智库（亿欧、易观等）、各大调研公司（Forrester、益普索、艾瑞等）、券商（东北证券、广发证券等）、广告和传播公司（奥美、电通等）还是头部公司的研究院（阿里、IBM等）以及各企业服务公司（超多的B2B公司）都非常勤劳敬业。
各种各样的报告，内容不仅涵盖了国内外经济趋势、行业市场调研、发展趋势分析，还有客户消费习惯和行为预测，可以说是应有尽有。（光《后疫情时代，XX行业发展趋势》就有一箩筐….）
发布的频率也越来越快，几乎每周都有报告新鲜出炉。
常常有热心人收集各种报告，并在微信群里分享。大家当然是点赞、鼓掌并红包致谢，接着保存、转发一条龙。
一时间，各种PDF文档满天飞。
常言道“开卷有益”，读报告当然也有各种好处。但是，一旦数量太多，就看不过来了。很多人包括我自己都是先快速“滑”一遍内容，然后保存。
到了年底的时候如果能想起来就再翻出来看看，要是没想起来就一直沉睡了。正好急用的时候，又常常觉得收藏的报告好像哪哪都不对。
要不用不上，用上显得又空又泛，唬唬不懂行还可以，在公司内部用太务虚，忽悠老板还可能会翻车。如果顺着报告的思路来写分析报告，很容易被带歪，写不下去…
今天我们来聊聊这么多研究报告，到底有没有用？如何用？先来说说：
1.
为什么有这么多报告？
今年的疫情之后，大家算是真正懂了什么叫“不确定性”。无论是个人，还是公司经营者都很渴望看到各种趋势预测。
咨询公司业务受很大冲击，但员工工资要照开，未来工作要铺垫。正好发挥优势，深入分析案例并做方向性分析。服务和维护原有客户的同时，也能对疫情后新客户的获取有些帮助。
后来，智库、企业研究院都紧跟其后，于是，各种白皮书越来越多。（whitepaper，没有刊号的书，不同于解决方案，强调观点与案例）
区别于调研报告，白皮书大部分内容以文字为主，定性的分析更多一些。更多是对未来的趋势预测。
从事B2B市场营销的读者都知道，白皮书还是一个非常好的获客方式。
客户在互联网上看到某白皮书，如果想阅读全文的话，需要留下联系方式才能下载，而这就是潜在的销售线索。
调研报告更看重数据，通过各式图表（饼图、柱状图、曲线图….)做定量的分析。一般是对过往的总结。
老牌的调研公司这些年生意难做，在大数据面前，传统的调研方式显得有些落后。证券公司、掌握大量数据的互联网公司在报告效率方面更快更准。
于是调研公司纷纷开始和行业协会、大企业合作，发挥自己的看家本领，把报告做得更炫更酷，并逐渐向咨询公司的方向做转型。正因为如此，也卯足了劲先拼数量再说。
于是，报告越来越多，看的人有点不够用了。
仔细想想，这也是必然大趋势。一方面是需求方很焦虑，想预知未来；另一方面是供给方很着急，需要通过报告来获取潜在销售机会。
明白了这一点，就能初步根据报告的目的来辨别：
2.
哪些报告有价值，哪些没有
大胆说一句，市场上大部分报告的价值是很低的。
首先，前面提到，因为有商业诉求存在，所以很多报告或多或少失去了第三方应有的客观性和权威性。
其次，快速成文的报告，难免会急于求成。往往样本不足，挖掘不深就急着下结论了。比如我前两天看到一份报告，100个网络回复样本就能成一篇报告，主动参与调研的人是怎样的背景、公司性质、从业时间等都没有一一分析，这样的报告还真不敢信。
其中的道理和2016年希拉里和特朗普民调一样，回答问卷的样本分层有偏差，结果从一开始也许就是错的。
最后，专业调研公司的报告相对客观并有参考价值。因为无论是调研方式、样本的选择、分析方式都是较科学和专业的。
但老牌调研公司往常只用传统流程和方式，已经无法捕捉日益变化的行业趋势。另外，对于新的商业模式、新风向，他们相对来说敏感度不足。这样的报告给人的感觉是太笼统。（每个字都看得懂，放在一起不明白就是指这种报告）
那么如何判断哪些报告有参考性？
1.调研报告，在阅读之前先仔细看看样本数量、覆盖的人群、调研方式等（也就是第一页的解释，可以判断文章是否值得继续看。但很多人会略过这部分）。
2.趋势分析，知名度越高的新锐调研公司和咨询公司的报告大概率有价值。这样的公司有大量的高手和专家，见多识广，有方法有理论。不过这些公司的报告一般都比较难读，各种高大上的词堆在一起，有种不明觉厉的感觉。
3.
研究报告对市场洞察有用吗？
研究报告始终是拿来用的，那么，如何用起来？
我想除了开拓视野，学习知识之外，最大的价值在于通过报告洞察市场，了解对手，寻找和发掘潜在的机会。
每到年底的时候，每家公司都会向外看看，从市场空间、发展的趋势、竞争态势、潜在竞争对手等多个角度了解所在的行业。
再回到自身总结，发掘现状与机会之间的差距（注意不是现状与目标之前的差距）。唯有了解了机会在哪，才能有的放矢地投入资源，安排优先级，做战略规划。
当然，很多高手并不需要调研报告也能引领客户需求，比如乔布斯，他从来就反对做市场调查，认为客户自己也不知道想要什么。不过，能有他那样敏感并对产品有极致追求的企业家少之又少。
一般来说，我们还是需要借助第三方的一些信息，再结合业务实践中的观察和客户的反馈来综合制定未来的计划，而不是拍脑袋下结论。
4.
市场洞察怎么做？
战略规划中的市场洞察一般包括三个方面：环境分析、竞争对手分析、客户分析
1: 环境分析，基本上包括宏观方向、市场容量、所在行业的发展趋势等。就像前文提到的，这些信息未必客观权威，需要与专家、客户、合作伙伴多方验证。
2:竞争对手分析，除了分析现有对手之外，一定要留意来自其他行业以及上下游的竞争对手。
现有对手的动态一般一线销售的报告更清晰准确。潜在竞争对手的信息需要从大量的报告中找出端倪，然后深挖。
另外，竞争对手的分析可以从产品、服务、市场营销、内部组织等多个角度全面展开。
3:客户分析，这里的客户不需要详细到每个客户（超级大客户除外），而是聚焦在客户所在的行业。深入的了解客户所在行业的通用痛点、场景需求、对现在供应商的评价等等..越详细越有利于做战略规划。
更加精准的客户分析还需要从客户画像、决策因素等多个角度深入的去研究。
市场洞察不是简单的读报告、写PPT就可以应付了事，更不是想到哪写到哪。往往需要从纷杂的信息中抽丝剥茧，发现线索再不断的深入。同时，还需要大量的内部沟通、客户访谈，然后再结合报告，不断深入直到有了全盘的观点。
5.
培养市场洞察能力
洞察能力是市场营销人需具备的高级能力，也是很多人说的「透过现象看本质的能力」。
但简单点来说，最基本的洞察就是从数据、信息中提炼出观点。
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