正如在 B 站正在成为 Chinese YouTube 里提到的，我除了看好拼多多、B 站，同时还看好瑞幸。

关于瑞幸的思考，跟大家分享下。

再次声明：利益无关，个人想法，仅供参考，不构成理财建议。

以下内容，会按照我作为产品经理的习惯，从用户需求->业务模式->商业模式->创始人/团队的几方面讨论。

1

先抛个用户视角的观点：瑞幸既是“星巴克”，又不是星巴克。

第一个星巴克加了引号，意思是，从用户对咖啡的需求来说，瑞幸与星巴克并没有明显的差异化。

先说瑞幸是不是难喝的问题。

我自己的体验，是瑞幸咖啡口味偏淡，其它的并没有跟星巴克差太多。另外，在各种可以搜得到的评测里，瑞幸当然不是第一，但一般跟星巴克没拉开太大差别。

口味毕竟还是很主观的，于是我特地跟做了许多年咖啡生意的老朋友确认，他笑着说：星巴克和瑞幸咖啡豆大都是一样的原产地，并无本质区别。

了解一番我才知道，像星巴克这样的跨国大牌，每天的销量太高，产地力求足量、稳定，这样自然无法做到口味比手冲咖啡好，并不是他们不想做好。

这让我想到在滴滴工作的体会。如果一个公司、一个产品的用户量不大，想怎么玩都可以，实在不行就堆人力。但是规模到了一定程度，就就变成一切服务标准的瓶颈。

举个例子，司机要不要懂日常英语？如果你是一个有 10 个司机的车队公司，那很简单，雇个老师来教，加班加点学，不熟练的就留堂，总归能搞定。但如果你是一个有 100 万司机的出行平台，要为乘客提供日常英语这个服务，倒也不是不能做到，只不过培训、经营、管理成本无限高，收益完全不成正比。

麦当劳肯德基也是如此。我吃过现烤牛肉的汉堡店，口味一绝，麦当劳肯德基为何不加强口味？就是因为如今我们吃到的麦当劳肯德基已经是在规模化的瓶颈下，做到的最优质的水平了。而那些口味极佳的汉堡小店，是无法快速扩张的，食材、厨师、经营管理等等，都是瓶颈。

反过来说，麦当劳肯德基星巴克瑞幸，他们都能给我们一种“安全感”，就是我在全国甚至全球各地，吃到的喝到的，是一样品质的，哪怕这个品质是 60 分。

规模影响标准化的阈值，这是第一点。第二点是，顾客真的需要这么好喝吗？

做咖啡生意的朋友告诉我，凡星巴克的顾客，是对咖啡质量要求不高的、只认为是功能性饮料的白领。

可以简单粗暴对咖啡受众用户做这三层分类：
  • 有高品质需求、不差钱的，会研究高级咖啡豆，享受比较玄学的前/中/后味；
  • 功能需求为主、对口感有一定要求的，会喝星巴克瑞幸肯德基这类现磨咖啡
  • 也有功能需求、但对口感无任何要求的，会直接喝速溶咖啡或者咖啡饮料

这三类用户群体相对区隔离散，因此其实在用户群体里做到品质不掉队就好了，让雀巢去追求星巴克的品质，或者让星巴克瑞幸去追求高级咖啡豆的品质，没有意义。

所以结果来看，显而易见的，最近这段时间喊瑞幸难喝的声音愈发少了（实际上之前一直在喊的很可能压根都不喝咖啡）。用户是用脚投票的，客单价 11.6（据 19Q3 财报）的前提下，瑞幸还是秒杀所有同价位咖啡的。

接下来说第二个观点，瑞幸又不是星巴克。

瑞幸跟星巴克的本质区别，并不是便宜。我大胆预测在开店节奏放缓之后，瑞幸是一定会涨价到更合理的位置，且交易量并不会明显下滑。

当然，价格是难以对标星巴克的。这就涉及到瑞幸的核心打法：面向的客户群体是星巴克没有区分出来的“Pick-up”用户。
瑞幸在国内的 3680 家门店（最新消息称已有 4900 家）中，有大约 92% 都是快取店，即 Pick-up 店。

（图为 Q3 财报截图）

每个 Pick-up 店大约 25 ㎡、只有 2-3 个店员。这就意味着更小的店租成本和经营成本。（看到有人评价说面积大才有商业价值，黑人问号.GIF）

这也是瑞幸有胆降价的核心逻辑。

藉由互联网基础设施的完备，在线手机预约-线上支付-到店取货，让生产效率大大提升。恐怕也要感谢喜茶等奶茶店，让用户都培养出了这种习惯。

Pick-up 的产量效率（根本不需要翻台，取了就走），远高于堂食。星巴克的顾客流量，是与店铺面积和座位个数强相关的；而瑞幸、喜茶这种店的量，原则上只与生产能力有关。

星巴克当然也在满足大量的 pick-up 需求，但是星巴克的价格是加入了店铺环境装修和服务成本的，用户无法减掉“享受星巴克堂食服务”的溢价。

需要提一句的是，瑞幸起初外卖订单量很大，导致许多人认为瑞幸是靠外卖阻击星巴克。甚至星巴克自己也这么想，也上线了外卖服务（外送费极贵、使用率很少）。但实际上只是瑞幸前期获客的权宜之策，他错位的空间依然是瞄准了 pick-up 的。外卖订单占比 18Q1 是 62%，19Q1 已经在 30%，最新财报 19Q3 已经在 12.8%，还在持续下降。

这是说瑞幸不像星巴克的方面。

2

瑞幸的壁垒在哪里呢？

我自己亲身参与过当年的 O2O 大战，腥风血雨、天昏地暗。一片补贴厮杀过后的狼藉里，存活的大平台，仅仅只有外卖和打车。

其它的平台，都是因为补贴退潮，才看出来都是裸泳。

凡是疯狂补贴的公司/产品，媒体和大众就很容易简单判断是在烧钱、是不靠谱的。瑞幸和拼多多都是如此，许多人后来看不明白股价变化，又只好简单归类为运气好。

还是要看补贴带来的业务规模，是否可以产生壁垒。

就外卖打车而言，很简单，就是烧钱烧出来的网络效应。尤以打车为典型，供需的密度严重影响匹配效率，继而影响乘客能否打到车、司机能否接到单。

瑞幸看起来是不存在这样 ToC 的网络效应的，因为流量入口在线下。上一个流量入口在线下的行业是共享单车，于是我们看到，先入者很难占到便宜，毕竟大街上有的是位置，只要放上用户就能看到、就能用。后入者有足够财力和能力，也能挑战前者的位置。

因此许多人认为不存在门槛。

但是瑞幸存在一个 ToB 的规模效应，也就是前文提到的，原材料采购、生产、门店经营的边际成本，是会越来越低的。

这里需要再补充一个观点：瑞幸和喜茶，压根是两码事。

瑞幸是 SKU 固定且极少的标品饮品店，美式拿铁卖一百年没问题。而且我根本不担心全家也卖咖啡、肯德基也卖咖啡，或者门口开个小卖部也卖咖啡。因为规模足够大带来的低成本生产能力，会导致我刚提到的结果：同价位咖啡里秒杀其它全部。

而喜茶是 SKU 很丰富的非标饮品店，是需要持续用新品类吸引顾客的。如果新品被乐乐茶、奈雪抄去，要做出味道的差异化，其实并不容易。用户感知层面，虽对喜茶有好感，但乐乐茶有了同样的饮品，也是容易被转移的。

况且，更不用说每研发一个新品，对喜茶供应链、仓储、生产、培训、管理等等的环节都会有新的挑战。

许多人对喜茶更有好感，这无可厚非，我也很喜欢喝喜茶。瑞幸做的是传统生意没有特色不招人喜欢，但从竞争壁垒来看，瑞幸的壁垒是在消费者看不到的地方。

（喜茶创始人聂云宸说的一段话。按这个定义，瑞幸应该算是衣食住行的范畴。而喜茶是吃喝玩乐的范畴。）

再说回刚才的壁垒问题，星巴克确实已经是在有极高壁垒的位置，按理说很难撼动。瑞幸之所以可以快速铺量且对星巴克造成威胁，就是由于他选择了 pick-up 这个星巴克会吃亏的市场。等门店足够多、成本足够低，瑞幸的用户心智就稳了，在供应侧的竞争壁垒，也就稳了。

3

瑞幸是不是真的卖一杯亏一杯？

首先，刚提到了，每个 Pick-up 店大约 25 ㎡、大都只有 2 个店员。店租成本低、经营成本低。对比来看，星巴克店铺标准是 100 ㎡，店员也要多几个。

每杯咖啡的材料成本，星巴克和瑞幸并无太大差别。星巴克大约 5 块钱，瑞幸看财报是 5.43，持续在降。

（19Q3 财报成本收入表）

瑞幸并不是像媒体随口常说的，卖一杯亏一杯。有的媒体说瑞幸做生意失败的标题党，都是直接拿全年收入除以卖出的杯数，算出单位利润，这很莫名其妙。

真正的亏损是产生于快速扩张开店，以及新用户的获客成本上。（Q3 显示人均获客成本在 50 左右）

（19Q3 财报用户营销运营表）

就如同滴滴之前公布说年亏损很多钱，许多人得出结论：“网约车是个亏钱业务，做不成了”一样的莫名其妙。滴滴快车看存量大盘，赚钱依然是到手软的，只不过要快速扩张、要做国际化、要做技术升级等等，都是发展阶段的亏损，并不能证明业务本身的存活能力。

从 19Q3 财报成本收入表里也能看到，瑞幸的单店成本在持续降低，且单店销量在持续提升，也证明我前面所述：边际成本在降低。

Q3 是瑞幸单店开始盈利、毛利扭亏为盈的重要节点，这是股价上升的重要原因。相信后续的数据会更加健康。

4

最后简单提一下创始团队。

最大股东陆正耀是神州优车集团的董事长，也是神州的创始人。创始人&CEO 钱治亚是神州租车的 COO。联合创始人&CMO 杨飞是神州的 CMO。

神州系的组合，几乎复制了神州租车的打法。而且作为成熟企业的主要高管，他们不可能不知道现在撒钱速度、扩张速度之夸张，也不可能不知道其中的风险。他们只是认为，这是条最正确的路。

杨飞在团队中的价值可谓亮眼。如何在公众中提升曝光是神州当时也极为擅长的，甚至会用“beat U”这样的碰瓷方法。且不说毁誉，流量是拿到了。

我甚至怀疑有些瑞幸的黑稿都是官方出品。毕竟吸流量极为有效。

除了曝光、营销能力，我也很看好团队的执行力。不到两年时间开店到近 5000 家，且均在稳定地提供服务，这本身已经是个奇迹了。疯狂扩张当然是有风险的，也会招人质疑；但反过来说，并不是每个团队都有如此疯狂扩张的能力的。

团队执行力和业务迭代效率一直是我观察公司和产品的重点。我在观察的几家公司里，如此强大执行力的，唯字节跳动和拼多多有的一比。我更佩服拼多多和瑞幸，因为这两家更“接地气”，而非单纯是线上执行力。

另外一点，从汽车行业到咖啡行业，是不是算是跨行业？是不是只能由咖啡行业的人来才能做好这件事情？

我是这么看待这个问题的：在高位的角色，做的战略决策，并不算是跨度太大；而执行者，才更多需要深入的行业经验。

就像陆正耀在做神州之前，是电信行业的；王兴严格说，之前是做社区产品的；程维是做电商 B2B 的。像速溶咖啡新秀三顿半的创始团队，之前也压根没做过咖啡。

神州租车当初的战术策略是这样的，快速获取大量资金->采购大量的车辆建立车队->最大化运力的利用率->榨取运力的残余价值。你应该也能看出了，瑞幸根本就是一个复制版：快速获取大量的资金->快速买下大量的门店、获取大量的用户->最大化门店的收益（坪效）->榨取门店和用户的残余价值。

如今再做小鹿茶、做轻食和其它饮料，都是在做最后两步了。

咖啡行业是个成熟行业，这对瑞幸并非坏事，反而是大好事。供应链？直接去云南现成的端走；缺经营店铺的人？直接蹲星巴克门口三倍薪水挖。总之有钱，在执行层面，实际上不存在多高的行业壁垒。

不过还是值得再提一句，实体行业尤其有门店，经营难度还是要比互联网行业复杂得多。经营效率和成本，也不是单纯堆人就能优化的。这就要看创始团队的水平了。我单纯从个人角度，还是看好的。

总的来说，瑞幸是值得关注且长期看好的公司。

我在搜集资料的过程中，发现了这么一篇文章：瑞幸游戏的死亡倒计时。

它几乎覆盖了所有对瑞幸**的点：
  • 白领不爱喝，因为口感不行
  • 搞租车的团队不懂餐饮因此做的咖啡不好喝
  • 店铺应该开慢点（20 年开 200 家这么厚积薄发才行）
  • 瑞幸的供应链是一夜冒出来的
  • 营销成本高
  • 只要烧钱的，大都没有好下场
  • 星巴克 19 年才 3400 家，实体店需要打磨
  • ……

有大量的滑坡谬误和归因错误，推导出的预言是：瑞幸马上要玩完。如今整一年过去了，对比来看非常有趣。我就不展开论述了。

我并不是讥讽这篇文章或作者。在去年那个阶段，我其实也是这么思考问题的。就像很多人只听说拼多多卖假货、看到拼多多的社交裂变就否定这家公司一样，我们都太容易有“思维懒惰”了，在懒惰的时候还会设法自证，而不是去了解背后真相。

不仅是投资选择，还有很多职业选择、人生选择，我们都太有“思维惰性”了。克服到什么程度，决定了我们所在的位置。

希望能帮到你。
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