这是“见实”和小伙伴们启动（在武汉的创业兄弟们，我们想和大家一起做点事！）后，第一篇跟进的深度稿件。我们想重点关注武汉创业的兄弟们，帮助他们尽快开启业务。近期开始会陆续约访并整理。如果你在，可以联系或投稿给我们，如果你有好友在，也可以推荐。

严格意义说，园钉CEO王旭是武汉人，在武汉放有分公司。这篇稿件没有去煽情。该系列稿件我们都不会去煽情，而是扎扎实实梳理深聊对象的方法论、思考、经验、数据。因为，这些才是能带着我们走过危机的最实在的基石。

稿件是王旭根据见实提纲撰写，一是复盘2019的增长，二是详细回顾下当时是如何做底层逻辑设计的。三是也深度讨论下2020园钉要做的事情。

他在盘点过去两年增长时看到，市场规模接近15倍以上增长，用户数据量达到20倍以上增长，和最初设计初衷相似。

回顾这个增长过程，王旭开门见山地提到，和当初底层的逻辑设计有着密不可分的关系。

这家公司是一家教育领域的服务商。怎么让学校、老师、家长，学生之间通过数据进行很好的互动、管理、学习，构建k12垂直行业的“头条”，是他们要解决的问题。这也是微信生态上热门赛道之一。让我们一起，聆听一下王旭在高速发展下的反思讲了哪些有启发的内容：

园钉创始人&CEO王旭

[底层设计决定高速发展的必然]

2018年和2019年园钉进入高速发展时期，市场规模接近15倍以上的增长，同时用户数据量也达到了近20倍以上的增长，基本实现了原有的设计初衷。在大的政策面对于整个垂直行业持续负面影响背景下，园钉能够逆势保持这样的增长速度，与其底层的逻辑设计有着密不可分的关系。
从这个层面上可以看出，创业最初的底层设计对于项目的冷启动以及抗周期抗政策面上启到至关重要的作用。到底创业要做一个什么样的项目？而这个项目应该有怎样的内核？这些问题在创业的初期能够保证项目稳定的持续发展。
园钉之所以可以在这样的背景之下迅速发展，总结出来有以下几个原因:
第一，园钉在整个用户入口的底层设计上与原有的产品决然不同。
1）传统的APP依托于2b和2g的资源通过集中式的进校安装，驱动老师去使用，这样最终的使用效果很难达到预期。
而园钉从一开始就在用户使用门槛上采取开放式的用户入口设计，以“班级”为单位，一个老师一个班想用就可以用，校长在整个项目的增长过程中间成为一个非必要条件，这样的模式大大降低了BD在市场上面的推广门槛。 
2）将产品生态建立在微信生态里面，主要的想法是继承老师原有的微信群，qq群的使用习惯，便于用户迁移。
建立开放式的用户入口，无需学校提供任何的初始化数据，不需要任何的APP手机注册环节，从而达到了一个依托于老师这个群体就可以自然增长的方式，建立一个老师群体C2C的传播模式。
第二，之前的校园APP在第一阶段追求的主要KPI为用户安装量，追求“大”是很多互联网项目的第一步。而园钉在开始的初期就将用户使用作为首选的考核KPI，也就是说园钉追求的是“有人用”而不是“有人装” 。 
1）园钉使用了大量的OCR技术来降低老师们的使用门槛,90%以上的功能老师们只需要拍张照片就可以使用起来,只要会使用微信朋友圈的老师都可以快速使用园钉。
2）园钉以一线老师为主要的服务对象,在很多的老师业务场景中，以老师角度出发，构建了匹配老师原有使用习惯的业务流程，让老师们用起来更匹配原有的使用习惯。从而提高老师的使用频次。
第三， 园钉要解决老师在原有微信群中使用的不足之点，从而让老师快速的从原有的微信群迁移到园钉中。

1）微信群中的社交场景是老师不喜欢的。
因此，园钉在整个校内板块强调的是老师的工具属性，在整个园钉体系内不做任何的社交场景。家长之间的横向沟通是老师们最大的苦恼，园钉解决了节点之间的横向社交问题。
2）微信群信息流混乱的问题也是最大的一个苦恼之点。
园钉为每一个学生建立单独的数据通道，实现了信息点对点的分发，帮助老师在使用过程中消息高效的快速触达家长。而家长端只关心跟自己孩子相关的信息，园钉帮助家长更高效的看到“我的”信息，从而提高了信息效率。
3）园钉点对点的数据处理方式同时解决了微信群中数据私密性的问题。
之前老师在微信群里面的信息是一个广播式的信息传播方式，在很多私密性的数据传播过程中老师使用起来比较麻烦，园钉在这点上很好的解决了问题，也正因为这一点，老师的使用过程中将更多的原来私密性的数据上传到了园钉系统之内，达到了园钉尽可能的收集**的初衷。
综上所述，园钉依托于其底层的产品设计逻辑，在0到1启动阶段迅速以种子用户作为基点实现了指数级的增长。

[业务高速增长下的收获]

在获得融资后园钉快速进行了真业务的增长，在整个过程中园钉初步达到了自己的原有设计初衷:
第一，首先验证了设想中的进校方式。
在获取的第一批用户中，接近50%以上的用户是依托于老师之间口碑裂变实现的增长，80%以上的区域人均没有去过，也是通过老师们互相推荐实现的覆盖；也就是说通过老师这个群体C2C传播，可以实现区域内的渗透覆盖，也可以实现跨区域的广度覆盖。
因此，依托于产品能力通过老师的C2C传播的进校方式是可行的。
从用户热点图可以看出，园钉在绝对用户数量没有那么高的情况之下，热点覆盖面积已经达到300多个城市，而其中绝大多数城市都是依托于老师之间的口碑传播实现，对比传统进校类APP使用大规模地推团队的模式而言，园钉产品模式大大的降低了市场推广成本。
第二，老师的使用频次问题得到验证。
跟绝大多数进校类产品10%日活的比例相比园钉35%到40%的日活比例，形成了绝对优势。充分说明了一点：一线老师不是不需要产品，一线老师需要适配自己的产品，一线老师也不是只能靠补贴来使用产品，只要能够解决实际的工作问题，老师们依旧会使用自己的产品。
从图中可以看出，园钉的日活比例并没有随着用户的增长而降低，而是稳定在35%到40%之间，这个跟产品的“调性”紧密关联。
传统意义上的进校类APP通过渠道代理模式或者项目制模式，都会伴随着用户的增长而日活比例下降，所以用户质量和用户质量之间园钉选择了用户质量。
第三，链接的价值不在于链接本身而在于链接之上的数据。
之前工具型产品变现困难的问题，以及早期家校互动类产品使用场景的问题，主要的根结在于工具能够链接用户，但不能产生价值。
园钉构建的老师–家长链接上都是老师的使用过程中所产生的关于学生个体的数据，家长认可度会比传统意义上的家校互动类产品高的多，从而为未来的商业化变现铺垫基础。
用户使用工具在意的是产生的结果性东西，并不是工具本身，在中国C端用户很难为工具本身买单，而会为工具下游所生成的内容或服务买单。
园钉每天伴随着老师使用可以产生百万级别的用户数据沉淀，使用的越多数据沉淀的越多将会是园钉后续整个产品的最终壁垒。

【源动力的持续性及匹配性问题的凸显】


项目高速发展的同时，随着用户范围的扩大以及圈层的变化，产品是否能够保持原有的能动性，以及动力的持续性是一个非常重要的问题。
而在此时为了能够适配多区域的属地化发展，作为CEO我做出了一个比较大的组织结构性的调整:设立区域分公司。原先的目的是为了大区各自根据实际情况进行发展，但实际执行过程中间出现了一些协同性问题:
第一，团队的快速扩张导致了原有团队DNA的稀释。
原有团队由创始人从2010年起组建，在团队内部在整体思维逻辑上以及执行方式上有成熟的默契感，因此创始人的各种想法能够快执行落地。
而当团队快速扩张后没有建立相对应的政委机制，因此在各区域在执行过程中，并没有跟“中央”形成高度一致。因此在团队执行力层面上打了折扣。在项目的认知感以及团队文化层面上，同样伴随着团队的扩张而稀释。  
第二，在组织结构性上还没有达到一定管理能力的情况下，各地垂直业务线的协同出现了一些问题。
原本设计大区是因为希望根据大区属地化的实际情况展开业务，但实际情况是有的大区能够独立好的完成其业务的扩展，而有的大区则因为资源调度不平衡或区域内部组织结构等因素没有实现预期发展，相反还消耗了很多时间。
第三，分而治之的组织结构，很大程度上依托于属地化团队的能力，在整个项目发展过程逐渐出现了高低不平衡的情况，对于整体发展来说，并没有达到原有的设计预期。  

【CEO决策的难与痛】


增长or 营收

当园钉实现阶段性快速增长后，摆在公司面前的有两条通常的发展路线，要么继续快速增长，通过市场的规模扩大达到一定的渗透率；要么开始转向进行商业化，以此来验证整个项目的商业模型，从而达到一个健康发展的路线。
在这样一个决策的关键节点上，身为创始人的我，选择了第一条发展路线，就是继续保持快速的增长，进行市场增长投入，希望继续扩张，其主要原因有以下几点:
第一，园钉原本的逻辑就是一个教育行业流量型产品，而流量产品需要一定的用户基数才能形成流量规模，从而产生变现效应，因此，当园钉高速发展过程中间还没有形成一定的固定流量时，过早的进行商业化尝试，其实是对原有流量的一种伤害。
第二，2019年整个教育行业出现了很多管控性政策，在这样一个大的背景下，很多之前的进校类大产品都受到了强大的冲击，出现了垮塌式的萎缩。
而园钉依托于其原始的产品逻辑优势，在整个大的政策背景下受影响程度较轻，用户依然可以保持着增长，但我认为是一个非常好的侵占市场占有率的时机，不希望错过这个行业重新洗牌的时间窗口。
第三，根据2018年整个园钉的发展以及融资的过程做出了相对乐观的后续融资评估，按照这样的增长速度和态势，园钉的融资应该不是一个特别大的问题。因此，全力融资比起商业化来说，更为符合当时的形势预判。
然而，事情发展并没有像预期那样，市场整体的融资环境比想象中恶劣很多，园钉并没有像预期中那样顺利的拿到融资。
投资人都认可园钉的增长模式，相信园钉能够快速扩张市场份额。但是现阶段的投资环境，导致了大家都会考虑项目自身的商业化因素。
但另一边由于园钉在2018年的发展态势良好，所以依旧会有大量的投资机构主动或通过介绍找到园钉，在这样的背景之下，我依旧固执的相信会有机构buy-in园钉的增长故事，依旧对园钉的融资持乐观态度。这样的决定导致了整个的融资周期被拉长。
在整个过程中我身为创始人犯下了几个比较大的错误:
第一，在长达数月的融资过程中间，园钉依旧按照原有的市场计划再去进行扩张，没有及时去做B方案，这直接导致了后续项目的被动式调整。
第二，由于是第一次创业，过于相信了与投资机构的沟通环节，始终乐观的预估各机构投资人的判断，导致牵扯了大量的精力，重复性是在与投资机构的融资交流过程中，时间成本对于项目和机构来说是完全不同的概念，因此在整个过程中间，园钉项目损失了大量的时间成本。

【战斗的意义】


回归商业本源


任何的项目都是以商业为本质，而商业的本质其根本在于是否能够产生商业利润。
在之前互联网生态较好的环境下，商业模式的验证往往被滞后，“先跑量后赚钱”是大家公认的增长方式，其根本原因在于当市场环境较好的时候，资本没有追求在第一时间的商业化，项目方可以通过融资完成企业的日常运营。而这些不代表项目不需要进行商业化。
一个项目从开始就应该想清楚如何去赚钱，如何去构建后期的商业模式，商业化需要在0-1启动阶段就得到初步验证，这样的发展才是一个健康的发展，否则会出现很多只讲量不赚钱的项目， 而这个是有悖于商业的本质。
园钉回归到商业化的本质，从今年9月开始进行全面商业化改造:
1）调整组织架构，将所有的组织结构团体于业务KPI挂钩实现各自线条为商业化负责的业态。
构建市场增长线，线下销售线，线上促活线，线上运营线四个主业务线条，通过这样的业务线条设置，将所有原有的职能功能部门切分到垂直业务线条上去，打破区域格局，类似于设置小型BU概念，而四条线各自KPI互相映射，形成了一个较为完整的商业化组织结构。
2） 调整团队角色。在建立了以业务指标为驱动的线条设置后，所有线条负责人以业务能力来衡量选择。全公司设置两到三名统一政委角色，由其来协调各业务线条之间的职能管理职责。
3）CEO淡出日常基本运营。各线条leader负责各线条日常运营，所有业务展开设立统一的业务管理委员会，共同复盘及决策商业化进程，有“多脑”代替“单脑”。给到各业务线条负责人充分发挥的空间。
4）规划两条路径商业化路径。一方面给产业赋能，既解决各类教育项目的获客问题，从最前端投放到最后端大课销售全路径赋能；另一方面产品分发，通过数据驱动的自动分发，构建用户的内容付费会员体系。
园钉从2019年6月开始正式启动商业化，并在当月实现盈利。随后在7、8两个月暑假阶段，进行了产品商业化适配改造。在9、10两个月均实现了稳定营收，项目基本实现商业收支平衡。
其中，会员产品在A/B测试过程中，以及稳定实现ARUP值在0.6元左右，也就是说每次根据老师的业务场景所触达的用户数量，平均收益都可以达到0.6元的水平，下一阶段目标将是ARUP值1元，以及扩大应用范围。
同时，产业合作变现业务线上，每次触达用户的ARUP值已经可以稳定在1.8元左右，初步完成了商业化模型的验证，两个月已经收支平衡，11月开始也基本收支平衡，同时还有些结余。

回归初心本源

创业是一个过程，平和心态去看整个路程中的起起伏伏，唯有创业初心能够指引我们自己继续前进。
1）创始人做好创始人该做的事情。
公司发展到这个阶段，并不是所有的业务线条都应该由创始人来掌控。应该**更优秀的专业人才管理专业的业务线条事务。
我身为创始人，在这一方面足够开放并不集权。这也是团队能够从2010年成立至今没有解散的重要原因。在我看来一切能够推动项目前进的诉求都可以满足。
现在需要的是解放思想，更大胆接纳更多的人才加入到园钉团队中来，而并非严格苛刻的要求新成员的一些基本条件来设置人才门槛。
2）园钉从设立之初就是以“解放天下老师”为核心的愿景。如何提高老师的工作效能，减轻老师的工作压力都是园钉最核心的应用场景。进一步扩大老师的服务范围是园钉下一阶段重要的任务:
横向，扩大一线老师的使用场景，进一步解放老师的效能；纵向，加大下沉力度，服务于更多的老师，增大园钉的覆盖范围。
 

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