如何与他人协作，是我们在职场中一直会遇到的命题之一。而在所有的协作关系中，我们与实习生之间的协作，在我看来很可能是被严重忽略的。

大多数人招实习生的时候，都想的是招一个人来帮自己临时分担一些工作而已。
这不难理解，因为从雇佣关系上来说，实习生和公司之间是短期雇佣的，按日计算工作，这也就是说，他们的离职成本是非常低的。
由于不知道他们能实习到什么时候，这种不确定会导致，我们很少会给实习生去制定一个相对长期的培养规划。
这是现实，但我觉得有更好的解决办法。
这种办法带来的，不仅仅是给实习生更好的成长解决方案，并且对你来说，也是一个提前思考管理这个命题的机会，尽管你可能也还是一个大头兵。

一

在决定招一个实习生之前，你首先要对自己的工作做一次全面的梳理。只有你搞清楚了自己当前工作的现状，才知道这个人过来知道能帮助到你什么。
从另一个角度来说，对于即将要过来实习的在校生，他们也希望自己在这家公司的工作内容是明确的。
我给很多实习生做求职辅导的时候，经常有一种感觉，就是他们实习生的岗位，和他们所经历的工作内容并不匹配。
也就是说，他们并没有机会去吃透那个岗位本可以带来的成长。
曾经我以为这是这个人本身的问题，但经历的案例多了我渐渐发现，也许并不是这些在校生不想去学，而是那个带着他们成长的人，本身并没有培养实习生的经验。
他们和实习生之间，也许只有一种**的时间交换的关系。用实习生相对廉价的时间，交换他们相对宝贵的时间。
可是，这对于两个人都是收益最低的一种方式。
他失去了一个提前接触管理的机会，而实习生，则纯粹混了一段时间的经历。

二

那如何做工作内容的梳理呢，我的建议是：聚类和聚焦。
聚类，就是把你手头在做的事情划分成几条主线，而聚焦，则是思考在这几条线中，那一个是你接下来想要重点去做的。
为什么聚焦很重要？
你有没有发现，当你想做的事情很多时（可能超过3件就算很多了），你往往很难把他们都做好。虽然很多人都向往多线程并发的能力，但真正的高手，即使在多线程并发，也知道哪些事情当前是更重要的，时间的投入反映了他们背后的思考。
所以，聚焦，就是强迫你对手头的事情做更深层的思考。不仅仅停留在我如何把每一件事情做好，而是说，哪一件事对我是更重要的。
聚焦之后，你招实习生的目的就一目了然了，要么是帮你承担这段时间内对你并不是很重要的工作，但这些工作对实习生来说，是一个非常好的锻炼机会；或者是跟你一起把当前更重要的工作承担起来。
无论是哪一种，招人的目的都是明确的。

三

做完了上述梳理之后，就可以着手帮助他们进行融入了。
在这一点上，很多人会觉得，带实习生一起吃个饭，跟大家认识认识，甚至一起团建，就算融入了。但我并不这样觉得。
我觉得真正的融入，是让这个人从内心里产生三种感觉：踏实、自信和参与感。
我最近招了一个实习生，在他入职的当天，我给他写了一封信，介绍了我是谁，我过去的工作经历，现阶段我手头的工作是什么，我对他有哪些期望和要求，以及，我能给到他哪些支持。
我觉得在一个人接触到新环境的时候，这样的一封带有仪式感的信，会给他一种踏实的感觉。即，我很看重他的加入。
而自信的培养，我认为重要的一件事：小胜。
每个人来到新岗位的时候，都希望有一翻作为，能憋个大招，让自己的形象快速立起来。但对于新人，尤其是实习生，由于对现有工作流程、规范和信息的不了解，即使能力是够的，如果贸然去做大招，也很难考虑到很周到。
所以，需要用一些小胜，一方面给他们建立信心，另一方面了解现有的工作流程。
什么叫小胜，就是那些值得被你夸奖的胜利。
但事实上，夸奖并不难，难的是去布置一个对实习生来说，可能有点难，但够一够还是可以完成的任务。
话说回来，这又回到了前面说的，需要你对自己的事情有一个很好的聚类，也需要你对招来的这个人能力，有一个很好的分析。
最后一点是参与感，这一点往往是我们容易忽略的。
最有用的参与感，是在可能的范围内，扩大他们所能获取的信息。设身处地想想，如果公司高管们开会，然后让你旁听，是不是你会觉得，这样比坐在工位上直接接收到一个命令要让你更兴奋。
培养实习生亦是如此。
我的观念里，对一个人最好的培养，是让他知其所以然，能获取最有价值的信息，能建立起消化信息的思维模型，并作出自己独立的判断，最后用自己的能力，去验证假设或者输出价值。
在这样一种培养模式下，信息，是最重要的开始。
所以，你去参加的会，可能的话都带上他们，你写的文档，尽可能都分享给他们看看。你的一些思考，如果有可能，也跟他们多多交流。

四

最后，实习生很好地融入了，也具备了承担更复杂工作的能力，那接下来该如何做呢。
让我们从最终的目的出发。
一个在校生之所以要出来实习，大多数人的目的还是希望为以后找工作提供竞争力。那假如今天你看到了一份校招简历，你会希望简历上呈现出的内容是什么呢。
从我的角度来说，我会希望这个实习生在这段经历中能够留下自己的烙印，也许是你经过自己的努力所产生的贡献，也许是你的思考。
但无论如何，我希望这份经历是跟着你走的，而不是谁来做都一样。
从这个目的出发，我们对实习生最好的培养，是帮助他聚焦一个适合他的工作内容，然后做深，允许一定程度的授权，但要保证有最终的产出。
在一段实习经历中，有一段深度的围绕一件事的工作内容，我觉得就很不容易了。别说实习生，对于正式员工来说这也是一件很幸运的事情。
如果我们无法拥有这样的幸运，至少尽我们所能给实习生创造这样的条件。
明确了这一点，接下来该如何做就更清楚了。保持沟通频率，保持对目标的专注，保持思考的力度，我相信你在帮助他们的同时，也同样会帮到你自己。

五

最后，聊聊为什么要写这篇文章吧。
很多1-3年的职场人所面临的一个困惑是，我什么时候可以做管理工作。诚然，在求职市场上，你有没有带过团队，你有没有管理经验，真的能给你极大的加分。
但能不能做管理这件事，并不是你可以决定的。
我们不能决定的事情，并不应该成为我们放弃另一件事的理由。在真正管理团队和自我管理这两种状态之间，我觉得我们忽略的一种状态是，预管理。
这种状态下，我们没有管理岗位的角色，但我们可以培养起人对人的管理能力。
无论是对工作的梳理，还是带新人的融入，还是说从这个人最终的成长目标出发倒推现阶段应该给予的帮助，我觉得跟管理岗的职责是大体相通的。
所以，在有限的条件下，为什么不把握这种预管理的机会呢。
站在整个社会的角度上，如果每个实习生在岗位到都能被这样完整的培养，那1-3年的职场人，是否就真正成为了校园和社会之间，一个很好的人才桥梁呢？
这个问题值得我们思考。

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