昨天晚上，有一位朋友在微信上给我发了好几段长语音来求助，我听完之后，捋了捋，是这么回事儿：

我个人觉得这事儿并不难，但可能是很多刚入职的同学的共性问题，所以我拿出来说说。

先说我的个人态度，我觉得所有职场人都应该明白一件事儿：

说人话就是：

你要是个卖白菜的，你就领卖白菜的工资；

你要是卖钻石的，你就领卖钻石的工资。

千万不要拿着卖白菜的钱操着卖钻石的心。但是，如果人家给你卖钻石的钱让你卖白菜，那你就接着，不要觉得问心有愧。

为啥先说这个态度，特别简单，放到这件事儿上来思考，如果我是小A，我确认完边界，就应该判断：这份薪资是希望我卖白菜还是卖钻石？而我现在的边界需要我卖白菜还是卖钻石？

如果给了我卖白菜的钱让我卖白菜，那没问题；

如果给了我卖钻石的钱让我卖白菜，那也没问题；

如果给了我卖白菜的钱让我卖钻石，那我就有很大的问题。

心态上捋清楚了，咱们就可以说做法了。

如果我是小A，我就干这么两件事儿：

1、增加向领导汇报的频次并形成机制。

2、通过汇报机会让领导明确我的边界职责。

我理解小A的心情是，明明之前让我负责产品线，听起来是让我统领整个产品和运营团队，怎么现在真的做了一段时间，发现我是一个可有可无的配角？

我对这个状态和定位非常困惑与不满意，所以我希望搞清楚我到底是干嘛的。那么，我的这两件事儿，就可以给小A用来操作。

先说具体做法，再来解释原因。

解释一下原因，为什么做这两件事儿。

第一，所有的领导，不管是央企、国企、外企、民企，都需要对下属有掌控力，且希望下属给自己明确的预期。

譬如我是领导，你是下属，那我希望你对我负责，我交待给你的事儿你能够给我明确的交付节点，你办事的效率和效果可以让我觉得满意。

同样的，作为领导我怕什么？

我怕下属整天不知道在干什么，我怕他搞不清楚自己到底是在为谁做事儿，我怕他不知道事情要做到什么程度而且他还不愿意主动来和我确认。

做第一件事儿的目的，就是给领导一个明确的预期，并且建立一个长期畅通的沟通渠道。

相信我，第一件事儿坚持做，很快领导就会要你停止每日10分钟的汇报且对他交办给你的事儿非常的信任。当然，对于你来说，你一定要做到，有任何不确定或超出预期之外的事儿，都要及时同步与反馈。

第二，你要的边界，也是领导想知道你能覆盖的边界。

什么意思？我之前已经阐述了作为打工人的我的心态，就是我希望我的薪资相对于我的工作有性价比。

但你有没有想过，作为领导，他希望的是下属的工作相对于他支付的薪资有性价比呢？

换言之，如果我的下属的能力足以卖钻石，但他却心甘情愿拿着卖白菜的钱，那就是我作为领导希望看到的局面——当然，不平衡状态一定可以通过调节来让他更平衡，但我作为领导，始终希望我的下属工作能力与薪资形成性价比的剪刀差，这是人性与屁股决定的。

那么，要明确自己的边界就很简单了。把球主动传给领导，让领导来决策。

一般情况下，领导看了我提出的困难、阻碍与解决方案之后，会有四种反应：

1、你想得很周到，就这么干，下周的例会，我一定留出时间参加。

2、不必这么麻烦，平时我开会的时候，你多多发言就好。

3、这个想法很好，但我觉得你可以让产品来主持，你作为支持者参会就好了。

4、让我想想。（然而没有后话）

第一种反应的意思特别直接——领导也觉得这个边界可以由你来主导，那你就主导；

第二种反应的意思也很简单——领导觉得你还需要接受一些考验；

第三种反应更简单——领导觉得你就应该做支持；

第四种反应才最麻烦，因为可能性太多了。

那如果真的碰到了第四种反应怎么办呢？

如果是我，我会尝试，多提几次不同的方案，譬如把第二种和第三种再次作为方案提出来，看看他最后挑了哪一个就是了。

多说一句，做运营做运营，核心能力是洞察人性。这个能力，在不同的领域都可以有不同的应用。就这么简单。