工作五年来，我经历过大厂，也经历过创业公司，深刻体会到对于创业公司来说，人才与组织之间的关系更为微妙，人才稳定性和平均质量，对于创业公司业务增长的影响更为明显。

做出这样的思考，一方面是结合我自己的从业经历，另一方面是来自我对于周围组织的观察，与同样创业或者在创业公司工作的小伙伴的交流。
我希望自己的思考能够起到两个作用：
一方面给想要加入创业公司的小伙伴以一定的参考，当他们做出这样的选择时，至少有着自己清晰的逻辑，是想清楚的，不会做出让自己后悔的选择。
另一方面给创业公司的老板们一个不一样的视角，因为这个视角是来自一线员工的，而不是咨询公司的，或者高管团队的。

我们为什么会选择加入创业公司？

虽然很多被报道的故事都是如下的剧情，一个人选择加入创业公司成为早期员工，然后跟着公司一起从小到大，最终上市，实现财务自由。
不过大多数时候，我们加入一家创业公司时，心底里可能并不认为这就是我职业生涯的终点。大多数时候这家公司一定是我的过客，但我不希望自己白白虚度这一段宝贵的职业经历，我一定是有诉求的。

创业公司招揽人才时，一定要明白这个人背后真正的诉求，同样，一个人决定加入一家稳定性不那么高的创业公司时，也一定要明白自己内心里真正的诉求。
尤其是除去薪资待遇之外的那部分诉求。

首先一定是更大的发挥空间。

这是创业公司的优势。我们作为创业公司，一定是讲究人效比的，大概率上一个人可能会负责多个方面的工作，组织也会要求他们具备这样的能力。
也许招聘的时候必须要给到一个工作范围，但创业公司的变化相对更频繁，所以需要这个人具备或者培养出更多维的能力。
发挥空间和画饼有什么区别呢？
画饼是勾勒一个美好的蓝图，但并不具体，并无实现蓝图的具体路径。而发挥空间是更具体的基于业务现状的分析，因为业务发展到这个阶段，需要你承担更多的责任，扮演更多的角色了，所以你就一定有更大的发挥空间。
创业公司的发挥空间，都是业务推着走的。这就需要这个人本身就具备推动业务发展的能力。你的空间，一定是你自己争取来的。
我在加入樊登读书之前，当时的产品总监在周末约我喝咖啡，两次，告诉我现在公司有哪些方向的产品可以做，你可以自主选择的范围是什么。
我当然知道进来之后首先要从一个模块开始，但这样的沟通，让我觉得后面会有很多可能性在等着我。

其次是更低内耗的协作。

人在组织中，一定面临着协作的问题。组织规模越大，协作中的内耗就一定越厉害。创业公司由于本身规模更小，理论上协作效率应该更高。
这也是很多人加入创业公司之前的一个憧憬，那就是「我会不会没有那么心累了」。
理论如此，做到却并不容易。要实现低内耗协作，对于组织的人才现状也同时会有很高的要求。

1、能力分布差距较大

创业公司在早期发展阶段，由于知名度不够，待遇不高，因此吸收人才的门槛更低，招聘进来的员工能力分布就更大。
随着业务的发展，公司可以招来更厉害的人了，但原有的人在个人能力的进步速度上，赶不上公司的进步，但这些人确实又在某个阶段为公司做出过贡献。
这时候，就容易出现「沟通不在一个频道」的问题，到底是外来的和尚好念经，还是自己的孩子更好看，很难说。
那就需要企业各业务线的负责人明确一个标准，在一个业务的通用能力上，需要具备哪些基本素质，而公司那么多年发展下来所沉淀的公司独有的知识，哪些是外来的和尚所必须了解和掌握的。
没有明确的标准，没有一个目标让大家共同追逐，矛盾就容易在日常工作中被慢慢激化。

2、过早立山头守江山

创业公司在高速发展阶段，会逐步形成不同的业务线，每个业务线虽然相互独立，但总有边界地带的工作。如果过早地实现中台化，会对人力成本造成负担。但纯粹按照业务线划分组织，对不同业务之间的协作提出了巨大的挑战。
很多时候，内耗来自于「屁股决定脑袋」，虽然我们都懂需要从企业整体效益考虑眼前问题，但又有多少人有那个耐心去等待未来的成果，而牺牲眼前的利益呢？
业务可以独立，但我认为守业务的一号位不能固定不变，真正能够陪公司成长，带兵打仗的人，一定是具备快速切入新业务并做出成绩的人。
在这方面，美团「王慧文」是我心中，职业经理人的天花板。
这就要求，我们在招聘一个高级别人才时，需要审慎地看待这个人到底是认可公司整体的文化，还是只想做某一块的业务，或者是，只想丰富自己的履历。

创业公司中那些带团队、做管理的人，很大程度上决定了这家公司的内耗程度。

自主决策并验证的机会很重要。

任何人进入到一家新公司，一定会从执行层面的事情开始做起。因为在信息不全的情况下，太依赖于这个人的决策很容易出问题。
所以一定要做执行，在执行中取得小胜。（《创始人》这本书中亦有讲到）
但优秀的人才一般具有更强的欲求，他们不满足于执行带来的小胜，而是希望验证自身自主决策的能力与价值。大公司的分工很细，能够自主决策的空间本来就很少，创业公司分工粒度更粗，在一些事情上就更有可能独立决策。
决策是一个过程，重要的不是A还是B，而是做出选择的过程。因此自主决策不是让这个人拍脑袋做出选择，而是给到一个机会，让他们展示自己做出选择背后的思考。
很多时候我们更容易根据已经出现的结果去做复盘，但很少有机会在决定做一件事情之前给到充分的论证和思考。

更自由的信息流通。

虽然很多创业公司在招聘的时候，都说自己是扁平化管理，但扁平化的组织层级，与信息流通效率没有直接的关系。
一些大厂虽然只有三层，但非常重视信息的保密，互相之间只有花名，更谈不上更有效的信息流通。
我为什么要特别强调这一点，因为我一直有一个观点，在一个组织中，人与人之间的差距有时候不是能力上的，而是你所能获得的信息范围之间的差距。
没有关键的特定的信息，所有的决策和思考可能都是错的。这就是为什么很多人想做管理岗，因为在那个位置，你获得的信息跟普通员工就是不一样的。
信息流通对组织文化绝对是一个巨大的挑战，它需要公司在能承受的范围内做到最大程度的坦诚。人心的异动是很难把控的，企业管理者是否对于自己的组织和员工有坦诚的信心，是一个值得深思的问题。
但是对于优秀的人才来说，信息流通一定是确定的诉求。只要制度允许，他们就能在制度范围内，更主动地获取自己想要的信息。
制度允许下的「积极主动」，也是区分一个人才优秀程度的重要标准。

被行业认可的竞争力。

当我们不会将眼下的这家公司作为自己职业生涯的终点时，那我们一定会考虑这段经历对于我在人才市场竞争力的帮助。
大公司的优势在于，即使公司的发展是平稳的，那平台本身对于这个人的竞争力是有背书的。这是现实，就像大公司也更倾向于招高学历的人才一样。
背后的逻辑是，降低辨别的成本。
于是，创业公司如果在高速发展，那么这种发展本身，就能够为身在其中的人才提供强有力的背书，毕竟业务数据摆在眼前。
但是，如果创业公司发展平稳，行业又垂直，那身在其中的人一定要去思考，我现在做的事情，放在整个行业里，究竟是什么水平，我这个人，我目前的思考，摆出去晒起来，又究竟可以达到什么样的水平。如果你是一个有欲求的人，你一定会在深夜去思考这样的问题。
那么组织如何帮助每个人解决这样的焦虑呢？
一方面是努力拿到增长的结果，一方面是在有机会时跳脱出岗位和角色的限制，站在公司和行业视角，去看待一些并不相关，但能引发思考的问题。
很多公司在前者上做得很好，但后者很难。因为后者依赖于文化，后者不会直接产生效用，但在每个人的心里会渐渐扎根。
创业原本是一个撕裂的过程，就像举铁会撕裂肌肉一样。但肌肉的生长，依靠的是撕裂之后的蛋白质补充，因此想要取得真正的成长，一定要在忙碌的时候互相给予彼此以营养。

解决了招募问题，就解决了人才密度么？

我在思考人才密度这个问题时，尝试回到问题的本源：

如果我们真的提高了人才密度，那出现的最理想的结果是什么呢？从而倒推适合我们的人才密度到底是指什么，并最终得出，为了提高人才密度，应该做什么。
人才密度的提高，应最终帮助实现两个目标：
1、每个人能够发挥最大的潜力，能同时做好更多的事情。
2、人与人之间有更高效率的沟通
在人才密度这一点上，拼多多值得我们学习。
拼多多虽然在用户规模、市占率和营收规模上，已经进军头部公司，但他们的人才规模比起其他大厂来说，很小，单个人才贡献的价值始终能保持在非常高的水平。
在我看来这就是值得创业公司学习的典范。
再说回来，创业公司的人才密度，就是每个人把时间花在创造价值这件事情上的占比。对于创业公司来说，最宝贵的不是这个人本身的出身、经历和学历，而是他坐在工位时真正在创造价值的时间有多少。
大厂可能会招聘很多优秀的人做普通的事情，因为他们要摆脱对于一个人的依赖，但是创业公司难免要依赖每个人，所以更需要做好人才发挥氛围的打造这件事情，让每个人把更多的精力放在眼前的事情上。
那么，为了提高创业公司的人才密度，我们可以做哪些事情呢，我有如下的一些建议：
1、重视专业基本功

无论任何岗位，都不是公司独有的岗位，都是这个行业里其他公司可能都有的岗位，因此都会有一些特定的基本功要求，这些基本功，都有对应的方法论沉淀。
协作越紧密的团队，木桶效应越强烈。一个人做多个事情，能力短板将会被无限放大。
2、资深职级轮岗

创业公司也许业务很多，但公司本身大概率在聚焦于某个行业，有这个行业里通用的规律。人才密度要提高，则一线员工要特别能打。
但不能完全指望他们自己成长，而是要有人带，带的时候引入一些更高层面的视角。
一个基本功不强的人，如果长期只吸收一个业务视角带来的营养，便是一件很危险的事情。更重要的是让一线员工认识到这个行业的大规律、大形势，能够拔高他们看待问题的视角。在这一点上，资深员工轮岗，我觉得是可以考虑的。
要让这些牛逼的中层为公司整体目标服务，而不是盘踞在自己的山头。
3、重视开会效率

虽然每个人都知道开会这件事占据了自己每天很多的事情，也都在被无效的会议折磨，但很少有人能够真正迈出改变的那一步。
开会是一件“每个人都知道正确的习惯是什么，但就是没有人愿意那么去做”。我觉得背后有两个原因：
1、会开得好并没有被公开认可，现在的文化依旧是结果不好，则好习惯无用。但很有必要将两件事分开来看，用好的习惯做事情，本就是一个人才对自己和对组织所要贡献的责任；
2、大家不知道好的会是什么样的，不知道该怎么做，就一直用原来错误的方式去做这件事了。
我的建议是，重要的会议，解决复杂问题的会议，不仅可以邀请大家围观，甚至可以开直播，让大家首先能看到，高效的会议是什么样的。
也许大家都知道「飞阅会」，知道含义和概念，但如果没有真正的经历过，看到过，又怎么能在心里真正认可它呢。
就像我很早说的，如果没有体验过高效工作的心流，又怎么可以意识到低效工作对生命的浪费呢？

最后的最后

在创业公司与人才这件事上，有一个角色起到了非常重要的作用，那就是创始人或者CEO。

人才都是在战场上历练出来的，带头的那个人如果具备非常强的打仗的能力，就能在激烈的商战中锻炼出可以信赖的人才。
同样，如果能够有机会跟着公司一号位去打仗，对于真正有欲求的人来说，也是充满着期待与挑战。
本质还是那句话，创业公司里的人才，更适合「撕裂式」的成长，太安全的营养，极有可能在最终变成无用的脂肪。

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