前言
经典和时间有关？经典和时间无关？面对越来越不确定的未来，企业必须找到掌握未来命运的确定性因素。问题来了，面对“唯一不变的是变化”的趋势，凭什么押注未来，“变”，还是“不变”？为什么包政教授反复说：有理论很可怕？没有理论很可怕？
向迪士尼学习连接消费者的本事
上海迪士尼乐园从2011年4月8号开始破土动工，到2016年6月16日正式开园。适逢暑期。第一天，近两万人排队等待入园。持续火爆20天后，据排队体验的上海人在微信朋友圈爆料：唯第41届世界博览会——2010年上海世博会情景可比。经典的迪士尼，如何演绎90年的不老神话？我们应该向搬到家门口的“活”案例学习什么？或许迪士尼对于未来所谋取的，不止于目前人们所体验的这些。
案例：安德森一家的两次迪士尼度假体验
情景1.主题公园式消费
时间：1984年
人物：安得森一家5口人——三个孩子一条狗，典型的美国中产阶级家庭
地点：迪士尼世界
活动：暑假
1984年，安德森一家5口筹划一次暑假。他们需要选择一个三个孩子和两个大人都能够去的度假之地。一个工作上的朋友讲述了他们一家在迪斯尼世界度假的经历，听起来很不错，他们决定去一次。
这次旅游如此顺利惬意，大家一致认为这是他们全家最完美的一次度假。孩子们享受了乘车和游戏的乐趣，安德森夫妇享受了美食与宜人的天气。并且花费相当经济，总共花费了不到3000美元。其中机票800，一周的住宿700，吃饭与点心花费500，4天的公园门票200，其他如乘车、购买商品500。
迪士尼获得了什么？——迪士尼提供了安德森一家一次完美的度假活动——创造了客户价值；但是安德森一家的整个度假花费在迪士尼的费用：200元门票、200元公园内的食品、100元公园内的商品总共才500元，也就是说迪斯尼所得只占安德森一家独家费用的不到20%——没有收获价值报偿！
情景2.度假景区式消费
时间：1990年
人物：安得森一家5口人
地点：迪士尼世界
活动：寒假
6年以后，安德森一家又计划一次寒假。孩子们都已长大成人，与大人一起旅游比较困难。他们也不喜欢长途乘车。而且之前他们去过几个国家森林公园，费用不高也没有玩尽兴，所以他们认为这次选择一定要慎重。
孩子们在过去的几年一直在看高质量的迪士尼电影、与迪士尼电视频道，儿子仍然在看着《至尊神探》录像，女儿则刚刚获得了一套小人鱼圣诞礼物，他们一致提议故地重游——再去一次迪士尼。
没有什么不可以的。但结果出人意外——新的惊喜。迪士尼在机场设置了接送游客的往返班车，景区内部的交通工具随时把他们送往各个景点，省却了他们转乘的麻烦。而迪士尼世界也发生了很大的变化，增添了新的游览车与许多迷人的卡通人物，还有高尔夫球场、游泳池等，景点也增加了很多，商品也更加丰富。
这次度假花费了近4000美元，其中机票1000，迪士尼景区花了1100，餐饮花了750公园6天花了600，购买商品花了300。
迪士尼获得了什么？——迪士尼更加完美地提供了一次安德森一家的寒假，但与前一次不同的是，迪士尼获得了除机票外的所有费用——占所有支出的75%！也就是说，迪士尼为顾客提供了除乘机外的所有服务项目。
学习：连接消费者或用户的本事
在供应链上构建供求一体化关系体系很容易的，厂商之间的共同利益基础，是现金流量及利润空间。可口可乐公司可以凭着一瓶可乐，构建起庞大的厂商一体化的“分销及零售网络体系”。厂商之间依靠有效的策略协同，做大现金流量，做大利润空间，维护双方的共同利益基础。
随着供求关系的逆转，市场竞争的加剧，竞争的焦点势必从分销与零售领域，转移到消费领域。从供应链转移到需求链。可以想见，谁能把消费者组织起来，形成与消费者的一体化关系体系，谁就能获得强大的市场力量，成为产业价值链的组织者。
在互联网手段问世之前，企业生产者只有产品思维，只有产品经济的思维。没有互联网思维，没有互联网经济的思维。无法有效地走进消费者的生活方式，走进需求链。只能用品牌的手段与产品的手段，去连接消费者，谋求持续交易的基础。
品牌以及美誉度和知名度，说破天，也就是产品的一种信用背书，使商品转化为货币的过程变得容易，使交易的机会能够更多地发生在自己的产品身上，如此而已。建立品牌只是一种单方面施加影响的过程，这个过程并没有产生对消费者做贡献的内涵，也没有与消费者进行互动与互惠。因此，建立品牌的过程只是一种投资或成本投入。如果品牌建立不起来，那么品牌建设的费用纯粹就变成了一种销售费用，一种促销费用。羊毛也就无法出在猪身上了。
另外一种方式就是产品连接，用产品去连接消费者，强化消费者持续购买的动机。这种重复购买的动机，并不来自于产品的体验，而是来自于连接消费者或用户的产品粘性策略。
真正称得上产品连接的，应该是着眼于消费者的产品使用过程的连接，以吸引消费者的持续购买。所谓培养忠诚的客户或回头客，以及开发客户的潜在价值，等等。人们相信，你的产品在改变消费者的同时也改变自己，使自己变得更适合你所选择的目标消费人群。反之亦然，消费者在选择你的产品的同时也在改变自己，使自己更加适合于你的产品及其特有的供应能力。
随着市场竞争的加剧，这种强化产品粘性的做法和案例非常多。IBM公司要求每一个销售人员，都要了解客户企业未来12个月在业务上的麻烦、需求或者企图心。进而了解客户企业未来36个月在战略上的企图心和追求。然后借助于后台或总部的力量，与客户企业深入交谈，以帮助客户企业持续获得成功。IBM公司把这个叫做走进顾客价值链，帮助顾客制订系统解决方案。然后开放自己的平台，整合第三方技术和产品，共同为客户的系统解决方案做贡献。杰克·韦尔奇，GE公司的前CEO，称之为把卖产品变成卖服务。
竞争日益激烈，要想避免打价格战，没有别的选择，必须从供应链走进需求链（B2B）。把企业商务活动的触角，尽可能地延伸到消费领域，延伸到消费者的生活方式中去（B2C）。可以肯定的是，企业无论是B2B还是B2C业务，都应该走进顾客的价值链。
迪士尼公司价值增长理论：沃特·迪士尼创建于1957年的迪士尼公司理论，概括起来被描述为：“迪士尼在家庭动画及实景电影方面具有无敌竞争力，通过把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。”
但是在沃特·迪士尼去世后，迪士尼曾经陷入了15年的迷失与衰退期。直至1984年迈克尔·埃斯纳进入后成功再铸迪士尼辉煌。埃斯纳除了重拾沃特的公司价值增长理论外，还道出了一个自己的实践秘笈：面对对手的跟进效仿，“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革”。而2005年继任迪士尼CEO的罗伯特·伊格尔在数字化营销方面更是成果斐然，他的创新思路则是：“让消费者在希望的时间和地点使用迪士尼的内容”。“如果举步不前，并且依靠旧科技，消费者将从我们身边走过，”他说：“我不会让类似的错误发生在迪士尼身上。我们不是科技公司，但是我们需要不断地接近它们。”
这才是迪士尼公司的价值增长理论的生命力所在！如一的公司理论+阶段性的自我变革！不断创造神话故事的迪士尼和互联网的想象力天然对接。不止于迪士尼这样的优秀公司，那些演绎不老神话的经典都有自己的造血功能。
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