别人让你做就做，活该升职加薪没你份

别人让你做就做，怪不得升职加薪没你份了

并不是说高层的看法或提议一定是错的，而是单纯地从上而下或从下而上视角，往往会导致管中窥豹的现象

例如经营一个饭馆，老板会从选铺，客户群，供应链，推广，菜品定价，成本等多个宏观角度，思考整个饭馆的经营策略以及盈利模式

但提到菜式，口味，进销存等面向用户的细节，作为饭店运营经理，应该比老板了解的更深

毕竟哪个菜最好卖，哪个菜卖的一般

从入货、下单频率、库存等数据来总结分析，运营经理都应该是最清晰的那个

那么假设当前到店的客人 / 营业额，每月都在下降

而老板又急于改变现状，在没有更进一步的分析下，极有可能给出的方案就是粗暴的“打折”

因为对老板来说，他能获知到的信息相当有限

· 正面因素：饭店正常开张，供应链质量没问题，客单价也跟平时差不多

· 负面因素：到店客人越来越少，营业额也在下降

所以作为一个合格的运营经理，则更应该考虑先把问题分析透彻 – 通过一系列的数据，调研等方式分析当前饭店所处阶段，再制定合适的策略

分析包括但不限于：

客户 – 新 / 老用户流失率，翻台率

价格 – 新 / 老用户客单价，菜品价格是否有调整

菜品 – 热销菜品销售量，最近是否推出新菜品且销量如何

……

不同的问题有着不同的解决方案，以老客户流失为例，流失的原因可以说是五花八门，解决的方法也各不相同

· 味道变差（如换了厨师） -可否调整煮菜手法甚至更换厨师

· 对面新开的饭馆价格更便宜 – 是否调整菜品价格，菜品份量甚至是充多少送多少来锁定客户

· 禁烟导致烟民选择其他饭馆 – 是否设立吸烟区

……

如果确实是味道变差导致客户流失

但运营经理不假思索直接按老板意思，用打折的手段希望挽回客户，这种南辕北辙的操作，效果可想而知

引申回运营日常工作，少不了各种“领导让你做个活动”“老板让你马上电话召回流失客户”的情况

初级运营因为经验问题，只能按着落实执行无可厚非

但作为一个成熟的运营，优先考虑的是

1. 当前阶段我们出现了什么问题

2. 为什么会出现这个问题

3. 这个问题的原因是什么

例如出于成本原因，公司要求本月的获客成本环比上月下降10%

运营首要的是通盘考虑

外部：

· 目前的市场份额是怎样的，竞争对手占据了多少份额，我们占据了多少

· 投放渠道是否基本都投过了，近半年的效果是怎样的

· 是否存在异业合作，互换流量等其他类型的获客手段未曾尝试过

内部：

· 当前产品处于什么阶段 – 启动期or成长期or成熟期or衰退期

· 新用户最近一段时间的获客成本是多少

· 有无做过老带新等裂变活动，有的话效果怎样

只有通盘考虑，再根据当前情况做出来的决定才是对症下药

例如产品目前已经处于成熟期 – 即用户量，市场份额已经快到顶

通过外部烧钱投放获取新用户的权重则要逐步降低

因为市场份额，竞争加剧，用户数量天花板等边际效应的影响，投产比会持续下降 – 以往10块钱投一个CPA，现在可能需要30块甚至更贵，更别提要降低获客成本

相反把池子里的用户盘活，才是当务之急，毕竟老带新的获客成本远比投放低

所以对应的运营策略应该是围绕现在获客方式以及老带新来制定

1. 优化投放渠道 – 减少甚至剔除成本高，质量差的渠道

2. 通过活动，功能优化等方式进一步降低新用户的激活，注册成本（提升漏斗顶部流量转化，把池子做大）

3. 优化预流失机制 – 通过活动，功能等机制对预流失用户进行挽回

4. 已流失用户召回 – 通过电话，短信等push手段，结合活动对已流失用户进行召回

5. 老带新 – 推出 / 优化老带新活动，通过奖励持续裂变获得新客户

当然最终效果还是要看方案，落地，执行，优化等运营能力，但这不是本次要说的事情

总结一下

运营过程中出现的任何问题，不要无脑执行

1. 从外部，内部进行深入的分析

2. 得出具体原因

3. 分析当前产品所处阶段

4. 制定符合当前阶段的运营动作