“供应商管理”的本质是企业主之间的价值交换，包含服务价值/技术能力/人力资源/商品原材料采购/等多层面的合作协同关系。场景不同应用到的供应商服务同样不同，一个项目往往存在多个供应商协同组成业务中枢供应链。把握供应链的稳定流转和价值输出往往对于企业主而言是一件相对困难的事情。纵看全球把供应链玩的最溜的应该算是苹果了。
我们先弱化概念，暂且先把供应商看作一个用户，我们在做用户运营时会通过系统化管理，精细化策略，分层模型等来搭建CRM用户体系。供应商同理对待，我们会通过供应商服务能力，价值体现，团队协作，业务上下游联动来搭建SRM（SupplierRelationship Management）体系，正如CRM是用来管理用户和改善用户关系一样，SRM是用来管理上游的供应商和改善维护其关系的。这篇内容我们也先重点跟大家聊一聊供应商管理和如何搭建SRM！
一．供应商协同流程
    供应商管理说直白一些就是资源化合作伙伴，ROI最大化产出价值，坚守QCDS原则稳定输出。

  • 供应商需求，我们为什么要供应商

    在评估业务是否需要接入供应商或者要接入多少家供应商，需要我们根据业务不同阶段的业务增长情况而定，几个技巧分享：关于成本我们假定企业内部组建完成需要多少成本，外部供应商需要多少成本；关于价值输出，企业内部组建团队ROI可以做到多少，外部可以做到多少；关于团队协同，企业内部的协同性长远来看是否更优于供应商；关于服务内容，企业内部是否软肋必须要要外部资源和服务能力才能满足？
以上几个问题，其实在为业务做供应商搭建时想清楚想透，我们就可以开始往下一步推进！

  • 供应商引入，选择怎样的供应商

    1，在线招投标管理主要通过信息化的手段，完善当前的招投标管理体系。在系统中记录招投标过程中的各类附件信息，使得招投标过程在系统中能有完整的记录，便于监管部门进行事后的查询和分析。通常我们在招投标阶段会引入3-5家做同类服务
    2，资质评审主要是通过对供应商企业背景信息，经营状况，服务能力，业界口碑等，确保在合作过程中业务往来，费用往来，合法顺畅性，通常我们候选的3-5家供应商都能顺利通过第二步
    3，费用成本考量，我们在横向对比多家方案报价的同时，会预测ROI表现，从而把整体费用和价值产品测算出单位成本（例如：1块钱可以带来多少价值产品），单位成本产出的对比更准确透明
    4，供应商信息管理，这一步更多的核心等同于试用合同签订，我们收集3-5家候选供应商入驻到SRM系统，同时发起试用期条款，便于后续实际效果再做正式持续性合作

  • 供应商入驻，敲定最终的供应商

    “赛马”这个词听到最多的来源就是腾讯，同样也是互联网常见的做法，面对供应商，面对内部团队，面对员工，优胜劣汰，末位淘汰，360测评淘汰，很现实也充满竞争。对于我们在敲定最后的供应商同样会用到这样的做法。
    1，我们会细分业务，从业务职能上比例拆分，并给出对应的KPI，同时给到2-3个供应商分头开工，设定时间和产出。（例如，我们在选择微信群代运营供应商，每个供应商给到100个微信群1个月的时间，看3家供应商的销售产出和增长表现）
    2，对于“测试期”我们在检验业务增长的同时，我们需要评估供应商在整体业务中扮演的角色和团队协同性。同样可以做为我们的一个硬性指标对待。
    3，满足以上2个点，我们需要评估探索与供应商长期可持续化发展模式，相信对于任何一个上市大型公司甄选供应商绝不是一锤子买卖。探索固定化模式，给双方都产生价值模型，是这一步需要做的核心。
    4，经过以上各个步骤之后能走到这一步的供应商，我们才会最终拍板选择哪一家，这一步简单粗暴，选择完成，信息入库，签订框架协议。

  • 供应商绩效，让供应商做更有价值的事情

    运营一个有效的供应商这个步骤尤为关键，各项业务指标，过程指标值，健康度，软性协同。供应商绩效的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
    1，核心目标做为结果导向原则，也是“质量”的第一道关！且核心目标切勿定太多，一个供应商最多设置2个核心目标（比如代运营设置GMV和新用户；商品设置供货数量，供货成本等等）
    2，过程指标数据反馈做为次要目标考核，对于业务的运营，短期的高销售和高转化是具备不稳定因素，因此我们需要具体分析过程指标，留存，活跃，券核销率，商品动销率等等，通过数据模型下的关键字段，要确保终极目标的过程是健康可持续
    3，系统化数据报表是双方签订正式合同时系统功能同步跟进的一个点，系统集成双方业务团队组织架构，业务数据，供应商日报周报沉淀，企业主的需求发布，需求进度，基础信息，异常提醒等等，确保双方团队合作过程中的电子化，可视化和标准化！
    4，交付同样是QCDS重点，交付的时间务必需要在预期内，特别是线上平台，对于TimeLine的把握性一定要准确
    5，开源节流成本把控刚才有聊到，我们需要精确细化到单位成本，考量单位成本ROI做横向对比
    6，服务内容跟供应商属性相关，务必需要满足企业主诉求服务内容点，其次额外增值服务当然是加分项
  • 供应链协同，让供应商和各业务团队协同操作

    供应商和企业主之间的协同，企业主的需求多而杂，供应商的承接能力也通常有限。所以在处理需求时即使有系统管理，也同样需要供应商的软性沟通技巧，对内对外建立良好的沟通协作，就重避轻是双方合作的重点前提
    供应商与供应商之间的协同，像上文而言，一个业务往往有多个供应商协作。几个关键点给大家分享：流程化业务内容+清晰化各团队业务指标+系统化工作流+各团队架构PM制

  • 公共关系维护，建立长远合作模式

    合作共赢，价值交换。对于供应商而言，和企业主合作的核心诉求并非短期项目的盈利，而是探索和企业主长远合作模式。
    奖惩机制，刺激奖励。我们在正常合作以外，需要建立奖惩措施，以KPI为阈值，按比例发放奖惩激励。

二．SRM流程化标准体系
    SRM在基于协同流程管理下，我们还额外需要标准化体系，系统流程可以让我们清楚业务合作规范，标准化体系可以让我们清楚如何把握好双方立场和成长点
  • 建立供应商阶段性权重评估体系

    业务初期我们和代运营合作，我们的框架协议保持短中期合作模式，一方面是不断评估目前该模式反馈的数据效果和协同效果，若效果不佳，则会回顾合作条款，重新制定合作流程

    1个月或者3个月阶段性的按权重进行打分评估（例如：业务数据60%+配合程度10%+团队协同25%+增值服务5%）

  • 建立信息透明化体系

    数据对于企业往往是敏感且隐私，在和供应商合作过程，必要数据字段我们通常会脱敏处理分享，并合理规避敏感数据。提供供应商分析基础和策略调整。（例如：我们会把平台数据筛选过滤字段，保留比例化数据，去除绝对值数据）

  • 建立网格化项目管理体系

    N个团队之间的合作势必会牵涉到不同领域的合作，也会处理无数个业务分支需求，这个时候我们需要建立网格化项目管理架构，两个团队从PM到执行专员，每一个领域都提供专项专人对接，PM牵头协调，确保任何一个细节可以落地到对的人身上

  • 建立全面、具体、客观原则

    建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、人力投入、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系。
    供应商是业务组合的核心环节，提供业务发展能力是我们企业主和供应商直接的商业行为，提供建立双方持续化的商业模式是我们的责任，提供培养供应商不断发展更是我们做为一个大企业应该有的姿态！
声明：本站所有文章，如无特殊说明或标注，均为本站原创发布。任何个人或组织，在未征得本站同意时，禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益，可联系我们进行处理。