再说一次，GE 的 CEO 说：

当你成为领导者之前，成功与你个人成长有关；当你成为领导者之后，成功与他人成长有关。
领导者对团队的赋能，是成为领导者之后的长期主题，赋能的第一点，我认为最重要的，不是业务赋能，而是心理感受上的。
心理感受上的第一点，就是学会真正地尊重团队成员，让他们感受到爱与支持。
零散的一些想法，分享给铁子们。
1，发自内心地尊重公司所有人
把所有人当一个团队 buddy 来看，而不是工具。
这一点很多 CEO 我看就是没有做到，包括我自己很多时候也要反思，
我们招聘的人是一个人，是一个加入团队，认可群响的人，而不是一个工具。
即使每一位同学都很年轻，都需要你非常非常有耐心的带领，都需要费尽心力地去培训，
但是每一位候选人都是公司选择的，选择进来之后，不能只是一个销售军团的工具。
销售驱动的公司 CEO 容易在对外分享模式，或者对内给高管开会的时候，工具化销售团队，
而且本身的模型也可能是遵循铁打的营盘，流水的兵，不断的通过洗销售，用大浪淘沙的逻辑来做事儿。
我也思考过这样的运营模式，最后还是觉得不可行，因为对于群响的销售来说，它既是销售，也是运营方，
运营方通过服务特别多的客户，客户即资源，资源对小二产生信任，信任才能产生更持续的价值。
这样的闭环逻辑，让我们的小二不能是其他电商私域团队一样，用了丢，丢了继续招的逻辑，应该是持续养的逻辑。
2，保护他们的心力
2020 年对于群响的所有小二都是连续作战，我们不断地打仗，在打仗中去招聘了很多人，也得到了很多营收，也扩大了 2 倍会员规模。
群响 3 次大会，特别是最后一次流量博览会；群响的双十一，1 次重大续费；群响的出版，出版，出版，连续 2 个月。
在流量博览会之后，我们没有调休一天，因为项目比较赶，我上办公室来，感冒率超过 70%，病恹恹的，
于是直接那一周几乎都是 4 点下班，休生养息。
我想，CEO 总是偏向于觉得，团队只要在重金激励下，就会持续不断产生能量，
但是不是这样的，人的精力是有上限的，特别是在于我们这样，以与人沟通、与人交流、推进问题解决的职业性质上。
认识到团队心力有限，在项目推进中要考虑到这个心力的预算。
3，正反馈提高心力
人的心力需要休息来获得，也需要正反馈来获得，正反馈来自于客户的肯定，来自于 leader 的鼓励。
leader 的鼓励和相信，以及夸奖是有力量的，
不要忽视了这个力量，首先看到对方的努力，然后夸奖要有信息量，然后要眼神真诚。
我在做投资人的时候，艰难时刻总会想起前老板对我的夸奖和鼓励，思毅，你可以的，你一定可以投出 10 亿美金的公司！
于是我照猫画虎，也是这样对我的团队这样说：
你可以的，你一定可以成为一个 10 亿美金 CEO 的助理的哈哈（也在鼓励我），你可以的，你是我们公司最棒的资源操盘手。
变着法来夸奖，变着法来鼓励，夸奖的时候更是要认真。
4，愉快轻松的氛围
团队本身如果没有能够轻松愉悦工作的气氛，那就是相反的氛围，相反的氛围造成的后果就是上班如上坟，
如果上班都是巨大的成本，那么怎么还能出业绩呢。
如何创造轻松愉快的氛围呢？
其实核心和创始人有关，创始人的性格决定了一切。
无非就是，我们希望同事们可以吃得好一些、过得好一些、办公室好一些、赚得多一些，然后团队要坚持年轻化，你不知道年轻有多重要。
年龄是一个重要指标，
1993 年的我是公司最大年龄，业务负责人不要超过 97 年，普通专员最好是 98 年、99 年，残忍地筛选出年老的候选人。
5，要勇敢揭穿
坦诚直接，发自内心地勇敢揭露、勇敢批判、勇敢推进，做一个推进结果完成的 CEO；
何止 CEO，对于每一个团队的每一个成员，都是如此要求。
我反复想了很久，做不到无情，我更适合的风格还是严格要求、温情脉脉、鸡血满满以及真诚和勇敢的内心。
6，保护值得保护的一切
保护大家的发言权。
保护有责任感的人。
保护有想象力的人。
保护沉默但默默努力的人。
保护有坚定信念的人。
保护拿结果的人。
CEO 要保护这些团队成员，这些是真正的积淀，这是真正的团队资产。
希望 2021 年的群响能够更强。


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