你们公司怎么招聘？

你们公司的中层怎么培养，还是空降？

你们公司的中层怎么激励，怎么分钱？

创业公司老板总是业务优先，然而经过初期生存期，到了发展期的时候，人才和团队才是发展的瓶颈。

其实在公司初创期间，方向基本锚定大致正确，可以看到慢慢拿到结果的第一年后，就会马上遇到这个问题，也就是我现在的问题，

业务方向看得到，业务的增长也看得到，也有创始人和联合创始人团队，

但是中层缺失，甚至是塌陷的状态，流水账记录一下我的一些道听途说。

01

猫课的蒋晖在我第一年创业，我们第一次见的时候，就告诉过我这一点，

他说，一个创业公司要成功，最重要的是能够拿捏项目，闭环负责项目的人有多少。

蒋晖把这些人，称为 30 万的项目经理，在一个简单的项目制驱动的现金流比较良好的公司，30 万基础年薪制的成员个数，是很关键的指标。

当然，这个可能北京、上海、深圳的同学不同意，但是其他城市，30 万年薪对于创业公司来说，就是一个中层的标准薪酬包。

什么是中层。

在业务能力上的，我们需要这些人，

独自负责项目的从头到尾，毫无疏漏的交付关键结果，不需要我们再仔细盯着，手把手带着 —— 自驱地拿到结果，这是业务能力；

在团队带领上，我们需要这些人，

上传下达的不仅是信息和业务能力，还有我们说的团队的气味、做事的方式、评判的标准，就是传播一种业务上、职业道德上、创业精神上的价值观和气味。

就这两个方面，业务结果的攻坚者、公司气味的核心组成部分，这就是中层。

02

在早期的创业公司，空降中层是很困难的。

第一，看得上的中层一般在他山是事业上升期，他也不容易动；

第二，支付的薪酬的吸引力有限；

第三，早期公司在打仗无法等待很多人适应，哪怕是中层的适应期，也无法满足我们快速尝试业务、启动业务的需要。

相反大公司中层招聘反而可以容忍较慢的适应期，也可以给出更多的薪酬弹性，当然带来的损害是薪酬倒挂，这里不谈。

中层大部分还是需要通过内部培养，内部培养需要极高的耐心、决心，以及需要时间。

住范儿联合创始人，告诉我，曾经脱产 3 个月，专心致志培养了 6 个校招生，一般学校的小朋友，被培养到现在，3 年后，可堪大任。

他说，要有时间和耐心，时间意味着重视，耐心就是必要条件；

还要接受失败率，但是惊喜的是，中层骨干的培养是非常非常有后续的资产杠杆的，培养出来之后，之后会轻松很多，十分惊喜。

03

创业公司，要走得远，不得不注意人才沉淀。

我们经常说的，创业公司是铁打的营盘、流水的兵，但是中层不是兵，中层是带兵打仗的人，

作为创始人，你第一次创业肯定不是最后一次，就算你足够幸运，这是你持续创业的基地，那一定会有新项目。

新项目一定需要裂变。

XVC 合伙人 Ricky 很早就教育我，组织溢出是开始一场新战斗的第一步，

什么是组织溢出，就是能不能持续出来足够多帮你领兵打仗拿到结果的中层。

人才沉淀是 CEO 堪称最重要的事情，人力资产也是一个公司的核心资产。

人才沉淀从一开始就要有意识，但是很可怕的是，大部分 CEO 在一开始，可能都和我一样，沉迷于业务，

因为不得不沉迷，团队不够强，早期只有自己能打样，那核心精力就是顾不过来。

所以说这就是平衡问题，稍微能喘气儿，就不能不开始培养，

每一个业务负责人也要有责任寻找和发现中层，要激励他们去培养自己的副手和中层。

一定要有意识的重视中层保有量，持续出来、持续孕育。

一个萝卜一个坑，中层走了之后，业务塌陷很长时间，大部分公司的悲剧就是来自于创始人在这个意识上的淡薄和不够重视。

04

如何沉淀？

沉淀要有培训，要有 CEO 的时间，要有足够多的战斗项目，要有足够多的成长空间，要有足够让人期待的激励。

对于一个优秀的人来说，要有符合他偏好的气味，要有足够激励人的薪酬，还要有权力与功名。

创业之后，我对人有了新的认知就是，人类，作为一个人类，对于正反馈和存在感这两个东西，真的太渴望了，人们太缺乏了。

建议 CEO 在较为成熟的业务上，忍住不插手，忍住自己对于细节的把控，大部分不关键的业务，CEO 开口只是习惯动作，以及自己的偏好。

也是 CEO 的存在感。

CEO 们啊，是时候分享存在感了，分享自己的权力与存在感，多给予具体的正反馈，然后鼓励他们，并让中层知道，这是你的事儿，不是我的事儿。

反复强调，这是你的事儿，不是我的事儿。

05

另外，中层的空降困难，是意味着不空降，不招聘，

要疯狂招聘，疯狂逼问 HR 有效的简历，从你有预算的那一天开始，就必须要不断 source 猎头弄过来的简历。

遇到合适的要疯狂唠，看看有没有合适的。

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