航班管家创始人兼CEO王江

当巨头开炮时，炮火下的创业者究竟是主动迎战,轰轰烈烈地死去？还是挖个坑躲起来谦卑地活着，等待东山再起？

撰稿｜李思萌  李志刚
 
 
「被逼的，你不投，确实过不了那坎儿。」
 
2014年最难熬的时候，航班管家创始人兼CEO王江和他的合伙人自掏腰包，将个人积蓄的数千万元投入到公司里。两年后，在北京宽敞明亮的办公室里，绰号「连长」的王江一脸轻松地告诉「新经济100人」。
 
「其实，更多的是潜意识里相信这事能做好。坚持住，不放弃，寒冬过了，转机就来了」。
 
连长的绰号来自于美剧《兄弟连》中的连长温特斯。他还记得，轰隆的迫击炮声和扫射的机关枪响是如何划破比利时巴斯托尼市外的黎明；冬日的凛冽、前路的迷茫和几乎弹尽粮绝的物资，是如何逼迫温特斯带领E连死守在深挖的战壕中。
 

如这部电视剧里的情节一样，「连长」王江带着他的团队，经历了同样的面临生死考验的寒冬期。


主打功能亮点获取用户，不和巨头对着烧钱

 

不是所有的时光都是寒冷的。2009年到2012年，是航班管家的美好时光，就像北京秋天的暖阳。
 
2009年，国内旅游人次达19.02亿，比上年增长11.1%，国内旅游收入为10183.69亿元人民币，比上年增长16.4%。同年，航空领域全面推行电子客票，航空旅行电子商务化成为可能。
 
王江他们预估旅游市场是几万亿的大市场，离钱近、一片蓝海，加上人们对于航班信息的需求，他们决定向C端移动互联网航班信息发力。
 
2009年7月，航班管家塞班版上线。3个月后，iPhone3G正式进入中国大陆，智能机开始在大陆生根。航班管家借着2009年iPhone 入华的宣传契机，积累了航班管家核心的7万用户。当时iPhone上好的应用不多，航班管家被列为重点推荐的应用之一。王江说：「第一波拥有iPhone的用户，要么是公务员，要么是企业里头有影响力的生活达人，他们成为人群中最重要的意见领袖。」
 
航班管家切入移动互联网的时机很早，那时候应用缺乏。智能手机价格昂贵，使用智能手机的人士，多为商务人士，这款提供航班延误提醒服务的App受到手机厂商的欢迎，免费预装。2010年，航班管家的激活用户就达到了100万，于2010年、2011年完成A、B两轮融资，金额分别为500万美元和1500万美元，由红杉和经纬机构投资。
 
根据IDC数据，2012年中国成为全球第一大智能手机市场，全年出货量2.13亿部，同比增长135%。所有的人都看到了移动互联网的未来。携程、去哪儿、艺龙等这些老牌的OTA公司纷纷在移动端发力，他们愿意支付预装费给手机厂商，有些厂商卖手机不赚钱，预装费成了他的利润来源。
 
除了携程、去哪儿这样的OTA巨头加入赛道布局移动端，飞常准、航旅纵横这些航班信息工具产品也纷纷出现。
 
作为一家小公司，航班管家没有这么多推广预算与携程等竞争，于是将推广重点集中到了线上——这个时候，以小米为代表的主打线上概念的手机厂商开始出风头，华为、联想也在往移动互联网方向切换。航班管家盯上了互联网公司以及手机厂商的应用商店，航班管家是第一批进入小米应用商店的App之一。
 
航班管家现负责流量变现的吴长长采用了资源互换的方式节省成本，「整个移动互联网推广都离不开与用户互动、提供活动福利的环节」。他们专门定制了小米版航班管家，小米用户能看到航班管家的提示「下载有奖」，但前提是分享到新浪微博。这个简单的互动给航班管家带来了好几万下载用户。吴长长记得，之后有不下五六十款App效仿这种活动方式。
 

那两年，航班管家的推广核心始终是告诉用户产品自身的功能亮点。「航班延误提醒是航班管家最大的功能亮点，这是吸引用户过来最大的基础。我们抓住了想要的那群精准用户。」吴长长说。在信息服务方面，飞常准、航旅纵横等应用不能提供票务交易，而携程、去哪儿等票务平台又不能提供延误提醒，航班管家二者兼具。转向线上推广时，吴长长也感受到了来自OTA巨头的压力。2013年年中，360应用商店里，航班管家和竞争对手的下载量分别是100多万、700多万。对手采取了付费推广的方式，而航班管家这块预算特别少，但是在接下来的3个月，航班管家下载量冲到了600多万，而对手仅增长到800多万。

不过，尽管航班管家团队左腾右挪，想尽办法，但毕竟资源有限。面对竞争对手来势汹汹的高额广告费砸出的推广，航班管家暂时偃旗息鼓，增速放缓，这和中国智能手机市场大爆发的速度不匹配。

 
寒冬来临。

 

寒冬耐心打磨产品细节，静候战机

「在漫长的冬天躲在树林里休养，不知道进退的时候，能做的事情就是让自己保持战斗力。先活着。天气暖和了，前方战事明晰了，再冲出去干。」
 
王江举了《兄弟连》E连坚守战壕静候战机做例子。那段时间，团队有点迷茫，到底能做什么？到底优势在哪里？没有看清楚的时候，王江的做法是「蹲下来，努力做好现有事情，不在看不清楚的事情上发力。并不是说冲去开两枪，就壮烈了。」
 
「剩下的钱掰开了花不就完了吗？不要急于扩张规模，把产品做好、把交易做好。从第一张票到几十万张票，显然不是靠你花钱增长的，而是你找到了市场空隙，找到了满足用户需求的方法。维护好优秀的团队，打磨产品就行了，不要把钱浪费在无度的营销上。」
 
2012年到2015年，这家公司的重点是优化各种细节，让用户体验更好。高铁管家有上车补票的功能，假设用户要从北京到上海，结果没有票，可以先通过高铁管家买到济南或者南京的票，上车后，高铁管家后台会一直自动刷数据，如果有乘客下车有空位之后，就自动提示用户补票。因为用户的真实需求在于从北京到上海，而非只是买一张从北京到上海的车票。
 
航班管家是第一家在客户端加入第三方手机值机功能的应用。为此，他们还带着律师和航空公司交涉，甚至双方还拍了桌子。当时航空公司的焦点在于值机明明是我们的业务，为什么到你那里完成。事实上，他们没理解到，所有操作都是在航空公司自己的页面上完成，航班管家只做了页面转换优化。激烈碰撞之后，双方才达成一致：航班管家是为航空公司导流的。
 
因为移动端屏幕小，使用的时候未必专注，导致很多用户买错了行程。为了解决这个问题，航班管家在判断用户（本人也在乘机人名单里）可能买错的时候就会二次提醒：您需要买的是今天从武汉到北京的客票，看起来您现在北京，确认要买吗？
 
这个功能刚推出来的时候，需要用户授权定位，有部分用户没授权。为了进一步降低买错行程的几率，他们加入根据手机IP定位的功能，结果依旧不理想，后来才发现，4G用户的IP地址不随访问地变化的。多次调整之后，这个功能拦截掉了90%买错行程的用户，剩下10%用户绝大部分就是习惯先买回程票。
 
每一次看起来毫不费力的表现后面都是加倍努力。
 
航班管家产品研发负责人史册伟他们还将抢票功能从高铁管家搬到了航班管家上。有时候热门航线的票卖完了，用户可以将所需客票时间段、舱位等选好，航班管家实时监测是否有余票出现，如果有就立即订票。
 
王江告诉史册伟：「什么时候你个人出钱买的机票都从航班管家上买，这个产品才基本合格。」
 
航班管家遇到瓶颈的时候，王江他们想办法在另有的业务领域突破，2013年5月着力推广高铁管家。高铁管家从第一张票，到几十万张车票，找到了市场的空隙、满足用户需求的方法，这段时间也被王江视为「出洞之日」。高铁管家的快速增长，振奋了团队士气，王江说：「7月份就爆发了，小宇宙已经燃烧起来了。」
 
2014年OTA价格补贴大战，王江还是用他的老方法，「不**，躲着就行了，增量放缓。」实在撑不下去的时候，王江和航班管家联合创始人兼董事长李黎军自己又投了数千万人民币。

 


CEO给予团队方向感和安全感

2014年9月，吴长长离开航班管家，「那时候是我职业生涯的寒冬期，我无法帮助航班管家做到更高的用户量」。

 
在公司里他实际和王江很少打交道，走之前王江和他聊了两个小时，分享了很多关于管理的思考，说：「无论你出去做什么我都非常支持，哪一天你想回来，大门随时向你敞开。」
 
吴长长对王江的评价是值得交往的朋友。半年后，他再次回到航班管家，「最核心的原因是和连长共事是一件很愉快的事情。」通过航班管家、高铁管家，王江他们聚集了一大批商务人士，吴长长回归之后负责流量变现，例如和汽车合作广告投放，和国资控股的金融理财产品合作活动。
 

在他离开的半年里，他一直和王江保持联系，「这个男人打不败，永远是凶狠地朝着目标前进，哪怕是寒冬」。



（左一：航班管家高级产品副总裁史册伟

 左四：航班管家COO易兵）


王江的私人助理张洪基说：「即使在寒冬，你始终坚信自己能做一些事，只不过说时机不好，需要等待。」在他眼里，王江是非常强硬的男人，强硬地坚持自己的价值观——例如2013年开始卖机票就做直销票，去代理费，卖火车票不绑定保险。「这都是被业界认为很傻的事，不是你真的傻，而是你破坏了规则。」航班管家推出了退改签计算器，帮助你计算所需费用究竟是多少。「在其他渠道被忽悠的用户可以算算自己是否被骗了，你能说这个价值观不强硬吗？」

 
有多人评价王江性格宽厚、与人为善。2010年，王江做酒店管家，当时有创业者刘张博做酒店达人，王江还为这个竞争对手介绍投资人。张洪基读大学时受李开复影响很深，一次在电梯里偶遇王江，他没话找话说，什么时候连长你见李开复老师带我去一下呗？
 
这时候，他不过是创新产品部门的普通员工，和王江隔着好几个级别。两周后，王江找到张洪基，告诉他今晚跟着去参加一个饭局。当晚，张洪基见到了创新工场的核心团队。
 
有朋友没法参加《赢在中国》，王江就顶上去。那个月，张洪基跟着王江连轴转，每天只睡三四个小时，无论活动结束得多晚，王江拉着张洪基回到酒店之后进行20分钟复盘，当天做对了什么做错了什么，明天适合进攻还是防守。
 
航班管家没有KPI考核，航班管家COO易兵认为互联网公司规模不大的时候采用KPI考核没有意义。400多人的团队由若干个10人以内的小组组成，小团队的好处在于，谁干活了谁没干活一目了然。为了鼓励创新，他们设立了两万元奖，若是小组完成了战略目标，就能获得奖励。
 
通常作战时冲上战场一线最大的官是连长。在航班管家团队里，每个人都可能要上前线的，例如史册伟管理300来人的团队，也会自己写代码。王江到现在每天开各种一线业务会，他会参与进去给建议。
 
张洪基从来不和王江开半小时以上的会，哪怕是8000万元预算。他们默认，每个人关注的领域不一样，默认对方是值得信赖的战友。在张洪基负责的市场团队，也执行这个规则，有的人擅长文案、有的人擅长策划、有的人擅长媒介，默认对方都是高段位的。张洪基深受王江影响，口头禅也喜欢说「显然」。
 
「管理这两个字在他嘴里可能一年也出现不了几回，但他影响着大家。当创始人是早晨8点到办公室，晚上11点还在开会的时候，你这个团队的人没有理由不勤奋吧？」挂着两个黑眼圈的张洪基说。
 
这家公司采取开放的沟通方式，有困难的时候不是瞒着不说，而是告诉所有人。由于骨干团队共事多年，信任度高，在2013年的寒冬里，基本高管都没离职。「我们开玩笑说，咱们公司的一大优势也在这里，老板有钱。」易兵说。
 
航班管家创新业务负责人张光明和王江是多年朋友，张光明还未加入公司时，他们俩和另一位创业者每年聚会几次吃饭，张光明和第三人各自公司都是赚钱的。王江做航班管家不赚钱，张光明不服气：「你不赚钱还比我们俩赚钱的看起来牛多了。」
 
接受「新经济100人」访谈时，张光明说：「就算是最难过的时候，他都是坦然自若的。相反，我们太过焦虑。」
 
航班管家启动融资时，正是O2O资本行情火热的时候，估值、融资目标都是在那时候确立的，拆VIE接受人民币基金投资，人民币基金的项目选择标准、价值观和美元基金不一样，国有背景的人民币基金风控标准、选项目要求和一般人民币基金又不一样。
 
谈判难度大，启动融资后又遇到资本行情急转而下。从2015年到2016年，基本资本市场是哀鸿遍野，尤其是跟O2O相关的项目。
 
航班管家花了1年时间来融资，最后一次谈判连续谈了19个小时。他从来不会流露他的焦虑，「只要连长说这个问题能解决，那就没有解决不了的。」张光明说，公司内部把连长叫做「灯塔」。
 
2016年4月，航班管家母公司深圳市活力天汇科技有限公司宣布完成C轮融资，本轮融资由民航股权投资基金、民航合源投资中心、海航凯撒、大鹏航空、宁波凯撒以及经纬中国等共同出资9.33亿元人民币。
 
在融资一年的过程里，他们不停地庆祝融资取得进展，到真正融资成功，大约庆祝了十几次，「我们以此为乐，就是找个理由喝酒聊天」。

 
切入交易深耕商务人群，避免同质化竞争

回忆融资那段日子，王江说：「我们天天焦虑，但天天睡个好觉。你睡不好，两天人就废了，还搞个啥？」

「前面明明是坑，你天天吹牛逼，那别人也不相信你。你如果要让人相信你，就必须真诚面对自己，你有勇气，但你同时也一定要有恐惧。你知道更长的时间后会好起来，但明天会发生什么你不知道。」
 
凝聚一个团队的最好办法还是打胜仗。
 
航班管家2009年进入市场的时候，是主要做信息服务。2013年初转向以交易为核心，给用户提供闭环服务，而交易用户价值更高，后续能够做更多的事。转向交易之后，交易量尽管基数小，但增速很快。易兵说：「如果我们是新成立的团队有可能散了，但是我们已经做了几年，已经有很多用户，用户黏度很高，这给了我们信心。」
 
工具型应用用户切换到新应用的成本很低，但是进入交易环节后，不是任何应用都能获得用户信任。
 
目前航班管家和高铁管家日活跃用户400万人，日消费用户50万；2013年交易额7亿元，2014年交易60亿，2015年交易额150亿元。
 
和携程不一样的，航班管家从直销票切入，王江认为未来机票佣金会越来越低，不能长久。机票市场复杂，航空公司为了鼓励出票量，采取区域政策。这导致了不同区域代理人互相采购机票，额外的利润进行分成。并且不规范的代理市场，让用户经常遇到陷阱，例如高价买来一张票面价为0的里程兑换票，或者原本20%的退改签费结果实际支付50%。
 
航班管家希望消除这种信息不透明的业界现象，放出的搜索结果包括航空公司的里程兑换票，这种票虽然航班管家不能卖，但是用户可以直接拨打航空公司电话购买。「我们希望消除用户出行过程中各种信息不对称，以及用这种信息不对称挣钱的商业模式。」史册伟说。
 
2014年左右，航空公司着力建设直销渠道，2015年国资委向三大航（国航、东航、南航）提出了「双五十」目标，即在未来三年内，三大航企的直销比例要提升至50%，同时代理费要在2014年的基础上下降50%。
 
2016年元旦后几大航空公司封杀去哪儿，也与国资委「提直降代」有关。航空公司对代理人销售费用管理趋于严格，原本一张票3%－5％的收益，现在变成10元。王江对机票佣金的判断逐渐得到验证。目前航班管家机票销售的主要收益来源是用户购买的附加产品保险等，做到这部分业务的收支平衡。王江他们看来，机票、高铁票业务起到的是粘住核心用户的作用。
 
在员工眼里，王江就是那个随意穿着H&M上衣、牛仔短裤，和运动凉鞋的CEO。现在他手里终于多了一个装饰，就是他自己创办的「连咖啡」。
 

王江和其他合伙人用了3年时间投资创办连咖啡（Coffee Box），目前在北上广开设了近70家「咖啡车间」，围绕每家咖啡车间向附近用户提供咖啡，一天销售一万杯。面对「新经济100人」质疑精力是否过于分散，王江说：「如果没有在连咖啡的实践，我们没法发现一种连接线上线下的能力，只有具备这种能力才能做出新的服务体验，才能有新的溢价。」

 
比起几家OTA像货架一样排列的App页面，航班管家首页唯有一个功能就是选择出行目的地、时间，搜索航班。搜索结果出来之后，航班管家会提示用户超值头等舱，可以用积分兑换，有些公司规定禁止坐头等舱，但是有时候头等舱价格降到经济舱的话，就可以乘坐。航班管家选择航班之后，点击详情页就能了解是否搭乘摆渡车。选定航班交易后，航班管家还提供「伙力专车」增值服务。

 



沿着用户需求的时间线，航班管家不断推出服务，「拿出一堆东西让你选，那不是管家。管家就是跟在你身后观察，你需要什么就给什么。」

 
2015年，大家以为滴滴出行快一统江湖的时候，航班管家却推出了「伙力专车」，为用户提供「一口价」接送机、接送站服务，杀进红海。张光明认为，巨头的垄断带来了用户使用习惯的变化、支付环境的变化，也培养了一批高品质的专车司机和车。这时候航班管家不需要自己从头开始教育市场、培养司机，就能提供低成本高品质的服务。
 
「伙力专车」推出9个月后，日均订单破1万单。
 
从专车接送到提供五星级酒店客房预订，张光明希望围绕商务人士的出行场景提供服务，并且延伸到消费场景，例如提供差旅当地的美食推荐和定制服务「伙力食」。
 
按照王江的设想，这家公司的核心商业逻辑就是聚拢了一个商旅人群，可以围绕这群人提供更多以出行为核心场景、以及本地生活场景的服务。基于场景的电商，史册伟举例说，来云南出差的用户乘坐伙力专车去昆明机场，航班管家推送当地特产宣威火腿，如果用户有兴趣可以直接向司机购买，做为礼品带回家。在航班管家办公室里，排列着一排空红酒瓶，他们刚刚从澳大利亚采购了3万瓶红酒，准备进行销售。
 
又是旅游分类，又是电商，又是专车，王江的触角似乎伸得太远，但他却认为只是分类的不同，「从人群分，我只专注一类人群。」他希望成为一家为中产阶级提供生活方式的消费公司。这家公司最大的挑战不是来自于携程的竞争，而是在于能否将自己的战略落地。
 

「你看王兴，几起几落，我们怕个屁。」

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