1月7日，得到App联合创始人脱不花在2020新榜大会发表了题为《内容公司如何打造卓越组织能力》的演讲。

谈到组织能力，这应该是所有内容团队乃至所有公司都正在或终将面对的一道命题。我们听完觉得获益颇多，也分享给各位。
以下内容整理自现场演讲，经由嘉宾本人确认：
今天我想分享的主题，是一个特别不讨巧的主题。
为什么呢？我们公司有很多年轻的小朋友，他们经常会跟我说，说花姐能不能给我点个人建议，我通常都说不给，原因很简单，我像他们这么大的时候，别人给我建议，我都从来不听。
在我和罗胖刚刚创业的时候，如果有人跟我说这个话题，我也不是特别爱听，因为我觉得我们是不一样的物种，我们是非常特别的。
但实际上我们所创建的这家公司已经走过了5年，到了今天，我发现其实没有什么特别的。除非你没有长大，只要你逐渐长大，你面临的问题、挑战和困境都是一样的，本质上，就是你的组织怎么能够一步步地成长下去。
所以今天，我想花点时间跟大家聊这样一个主题：内容公司的组织能力建设。
这里面有我们自己的一些经验，也有很多的教训。

刚在台下和徐达内聊，我说内容公司是有一个内容创业的诅咒的，就是太容易赶上风口。
内容这个行业，或者说新媒体这个行业，非常特别，半年、一年就有一个风口，风口一出现就会出现明星公司，而在其他行业明星公司没那么容易出现。
为什么呢？因为这个行业每家公司天然自带流量，自带光环，所以一个新的载体出现，就会出现一波新的明星公司，一旦出现新的明星公司，资本也好，各方面的关注也好，都会涌到这个上面来。
这会让我们过于关注当下的风口，忽略更长期的那个护城河建设，这其实是内容创业容易遇到的一个诅咒。
这样的挑战，过去几年我们公司也曾多次体验，当这个风口涌上来的时候，你一夜之间会觉得好像站在世界之巅，等这个风口过去，你又发现明天还得下田。这个感受是每家公司都会有的。
但这个过程当中，不断有人说这个你应该做一下，那个你应该做一下，但等过几年再来看，你真正应该长期去做的其实只有一件事，就是组织力的建设，就是让自己成为一家更好的公司。
每个人对长期的观点不太一样，比如我们预测一下5年、10年、15年后最当红、最应该去做的那个新媒体的形态是什么，我觉得绝大多数人都不太知道，其实对我们来说，去预测这个东西是没用的。
但如果站在5年、10年、15年回头来看，我们今天所从事的这个行业、所经营的这家公司如果还存在的话，你会发现只有一个东西是最终的衡量标准，就是成就了多少人，对于所有内容公司历来都是这样的。
当得到成立差不多半年多，快一年的时候，我们开始邀请很多在传统出版或传统媒体里工作的朋友加入。有一天我跟罗胖突然有个共同感受，对于我们这一代人来说，我们曾经崇拜过的，推崇过的，我们无比信任的那些媒体的品牌和公司，他们一定有一个特征，就是他们都集结了他们所处的那个时代、那个领域里最优秀的一批人。
放眼看去，不论任何一个行业其实都是这样，我们想要去看一家公司好或者不好，除了他所有的财务指标之外，一定有一个指标是可以看的，就是看它在过去两三年内人员进进出出的情况，这个行业里有多少一流的人进了这家公司，我们就可以预见这家公司未来变成什么样子。
所以如果我们以成就了多少人作为事业的最终衡量，就会发现有些事情我们应该提早做，可能对这家公司的竞争力是更有好处的。
对于得到来说，在组织力方面，如果你让我做一个评价的话，得到现在已经有400多人，包括小得到的话超过500人。我们从7个人发展到今天这样一个规模，在内容领域还算可以。它的规模已经变得很大，我也很焦虑。

如果你问我过去5年里有什么事是我可以重来的，我可以非常肯定，只有一件事，我会更早地在公司内部讨论我们的企业文化，以及讨论我们的组织建设问题。
这件事情其实在过去几年里，应该说前3年，我们是完全不重视的。因为我们觉得我们完全可以靠创意，靠风口，靠机遇，靠魅力，靠手把手地带徒弟，就可以往前去走。
但事实上，在最近两年我们突然发现，如果你没有在组织建设上提前投入足够的心力，尤其是创始人，这件事早晚会成为拖你后腿的事情。

所以在过去的一年多两年的时间里，尤其是2019年，可以说是我们公司拼命补课的一年，就是希望能够把组织力补上来。
忘掉自己是一家内容公司，忘掉内容公司所有的特殊性，它没有什么特殊性，它就是一家公司，所有的好公司都应该是一样的，它们都应该是纪律严明，组织保障，能打胜仗，所有公司都一样，跟它在任何一个行业都没有关系。
在组织力的建设上我个人总结为两个阶段，两句话：
第一个阶段，从一个人到一支队伍。所有内容公司都是从一个或极少数几个内容大佬开始创业的，因为我们自己有内容能力，我们开始做，然后我们这家公司最强的内容能力也掌握在我们个人身上。然后挑战就来了，你怎么把你一个人的能力翻阅成一支队伍的能力。
第二个阶段，怎么把这一个队伍变成一个人，他们能像一个人一样去战斗。一个内容公司不应该是一盘散沙，他们应该有极强的凝聚力和战斗能力。
我想展开跟大家说一下得到具体是怎么做的。
从一个人到一支队伍，我认为这里面最重要的工作，其实就是要找到一套方法，把默会的知识翻译成一套可量化的技术指标。

对于得到来讲，我们过去几年一直在做的事情，就是要杀死网红罗振宇。他对于这家公司流量的影响，影响力的贡献，应该越来越少，但他对于这家公司能力的贡献、人才队伍培养的贡献应该越来越大。
我想这可能是绝大部分的新媒体内容公司都会面临的挑战，怎么把创始人的魅力、创始人的水准翻译成一套技术指标？在这件事上我们做了很多事，但是我个人认为最有效的是这么4件事：
第一，我们开创了一个传统，这个传统叫八里庄抗大。
是什么呢？就是所有内容岗的人进入这家公司后，首先要有1-3个月在运营岗的轮岗，包括客服、用户运营的工作，包括数据运营的工作，希望建立一个做内容的人对于用户本身的手感。
这1-3个月视个人情况的不同，有的人会很快进入状态，有的人可能稍微慢一点，基本上3个月没被淘汰的话，他对于用户的手感就起来了。
这时候他们会被送入一个炼狱一般的地方叫八里庄抗大。
我们公司所有人没有一个独立办公室，但罗胖有一个特权，围绕他的工位这两个月是空的，为什么？因为这两排桌子就叫八里庄抗大，要跟罗胖一起去上班，完全脱产，他不需要做其他工作，只需要做一件事，每天写出一篇符合罗胖要求的10分钟的音频稿件，每天一篇，差不多一天3000字左右。但是这篇稿子可能要来自很多材料，你要做大量的材料研究，你要找选题，要怎么怎么样。
基本上目前为止还没有任何一个人能达到这个频率，每天出一篇稿还做不到，只有罗胖一个人做到了。
但是我们看到了他们以什么样的方式接受训练，一期抗大差不多30天，30天时间里面他们要持续的完成30篇稿件的创作和播出。这个过程当中，罗胖会陪着他们做几件事情：
1. 所有人进抗大的时候要储备7-10个选题，你才可能由一个选题开始进入到操作阶段，然后去滚动。
2. 选题定了你要做研究和成稿工作，这个工作完成后，你的成稿要给罗胖，然后你要把它变成一个口语的音频，一个适合录制和讲述的稿子。最后这个稿子罗胖会带着进棚，进棚过程中罗胖会完成对这个稿子的完善。
3. 然后完成之后，他们会跟抗大这些学员做一个文本分析，经过文本分析，这个抗大的学员才能进入内容岗。
这其实传递了几个东西，一个是对选题的品位，什么是好的选题。第二个什么叫口服化的交付，这是一个感觉的培养，这个培养如果靠个人摸索的话，基本上一个人扔到岗位上，最快三个月，最慢的半年才能找到感觉。但现在我们可以极大去提速，让每个人更快更早进入状态。
八里庄抗大我们专门有一个负责人，他的工作特别简单，就是每天通报所有人，非常残酷，其实做内容的人很少那么被通报，像记件女工一样被通报每个人的进度，本质上是为了把所有人的节奏感和过去相对可能散漫的习惯做切断，让他进入一个职业化、持续创作的状态当中来。
过去几个月，我们大概已经毕业了四期抗大的学员，他们现在都在我们的编辑岗位上，所有通过抗大30篇稿子培养的，全都是编辑，他们就是要陪着得到老师一起生产课程内容的编辑，当然首先自己也是一个好的作者，你才有资格去跟老师对话。
而且抗大这个岗位跟你是谁、有什么背景没有关系，只要进得到的内容岗必须过抗大这一关。
第二，我们内部有个活动，这个活动非常容易做，我们没有全员例会，但每周二下午四点我们有一个沙龙，通常持续两个小时，叫做“我有一个问题”。

其实就是我解决了一个问题，每个人都可以报，在这个公司内部所有人可以报，报了以后会有一笔奖金给他们这个团队，以周为单位，不断有人来说过去一段时间里我解决了什么问题，怎么解决的，我把这个方法论打开给大家看，他解决的好我们会把这个方法论定型，变成公司操作规程的一部分。
过去一年我们大概已经解决了一百多个问题，很多问题都匪夷所思，我很多时候都没有想过我们会有这样一些问题，但被我们同学们去解决了之后，我们会觉得公司的能力上了一个很大的台阶。
比如得到有很多自己的技术指标和品控指标，内部有很多约定俗成的技术指标，这些技术指标合作者难以理解。我们一个普通编辑做了一个黑话辞典，把得到所有的技术指标翻译成例子，翻译成例句给老师们，这使我们工作的标准化进步了很多。
第三，很多行业里的人也都知道，我们有一个得到品控手册，每半年更新一次，最新一个版本已经更新到7万多字。我们会把在得到生产内容的所有细节全部汇聚在这个品控手册里面。
我今天想说的是，为什么我们要做这件事？

本质原因很简单，就是我们期望把全公司的工作界面放到同一个透明化的界面上，只要一个人有基本的学习能力和协作力，他可以在这个公司达到不错的水准。如果他有很高的内容水平，这家公司可以从第一天开始就为他赋能，可以让他达到此前没有达到过的水准。
第四，我们有一个得到的数据系统，每个编辑都拥有这个数据系统全部的权限，可以看到针对他上线的一讲内容在24小时内的所有使用行为数据和用户行为数据。
比如我们会看到跳出率、转发、互动率、分享，看到什么样的用户等等，所有详尽的数据，基本上一个老师的一讲内容我们通常可以看到20个以上的指标。通过一个编辑长期对数据的追踪，帮助他们建立起直觉、经验和数据的理性分析能力，这样一个强关联之后，你会发现整个公司的能力在一个水位上不断层层向前提高。
这些工作做了差不多两年后，我们发现今天对这家公司，我们是有一点组织上的自信的，也许你的工作产品的形态会发生变化，但这个组织能够应对这些变化，即使在新的形态、新的挑战下也能持续往前走。
这是我想说的第一个能力，那么第二个能力，是怎么从一支队伍到一个人。
当一个队伍成长，他们中间会出现非常强的中坚力量，这时候对于内容公司的第二个挑战就来了，你怎么让这些了不起的人还能在一起工作，还能是一个团队呢，这就是一个团队凝聚的问题。
在这个问题上，我个人的经验非常有限，我试着强行总结一下，我觉得只有一条，就是打大仗，就跟阿里一定要干双11是一样的，这跟双11这个数字对阿里有没有意义没关系。我相信他们的高管说双11主要是为了练队伍，这句话是发自内心的。打大仗对一家公司来说、对于凝聚队伍和练兵，实在是太重要的一件事情了。
所以对于我们来说，怎样给自己的公司建立打大仗的节奏，而不要让公司陷入庸常的节奏里，这可能变得极为重要。
不过，不是所有的大型活动都叫打大仗，打大仗大概有这么几个标准：
第一个，一定要能突破你的能力边界。

对我们来说（跨年演讲）对整个收入来说是不重要的，但为什么每年都要去寻求一个更大的场馆，原因很简单，就是要突破能力边界。包括为什么从第一年开始，我们就希望用直播的方式，甚至用卫视直播的方式来去呈现跨年演讲，以及今年把罗振宇的提词器撤了，都是突破能力边界。
更重要的是对整个内容团队的考验，你要完成内容的策划，所有各个部门的配合必须在一个更Free solo的情况下进行培养，所以要不断去触探和突破自己的能力边界。
第二个，寻求超复杂的协同。

跨年演讲每年的复杂性在于它不是一个简单普通的发布会，得到每年自己也办发布会，但是它非常特殊，跨年演讲有卫视直播，比如今年有网络直播，有现场观众，这意味着你会服务不同界面的观众，有现场的一万多名观众，他们的情绪、注意力、满意度怎么去管理？还有线上几百万观众，他们的情绪、注意力、满意度你怎么管理？这样不同复杂的界面，就形成了一个超复杂协同。
今年我们一共有60多个部门在里面做协同，涉及到跨年演讲当天有关的工作人员，超过了1500个人。我们公司一共才500人，这样一个超复杂协同，就会给自己的队伍施加一个巨大的压力，这种压力之下队伍的内核会凝聚得更紧，包括协同能力也可以凝聚得更紧。
第三个，要主动为自己寻求高度的不确定性。

如果一切都是肯定的、确定的，这也不叫打大仗，因为这件事在我们的舒适区，在舒适区的事情是不能锻炼我们的肌肉的。
最后一个，就是主动建立多头指挥。

这可能挺反常识的，通常我们说指挥一定不能多头指挥，但是恰恰我认为，对一个年轻团队来说，如果要想把队伍练出来，一定多头指挥，要让不同的人在不同的岗位上担任指挥官、决策者，然后让决策之间有横向互相协同的这样一个可能性，而不是所有人把信息报到我这儿，好像某一个司令官来做决定的，不是的，是所有人都是根据炮声去做出自己的决策，最终呈现一个好的结果。我觉得这个叫打大仗，每家公司都该有一个连后台人员都调动起来的打大仗的机会。

最后跟大家分享一个标准和一个小的故事，就是内容公司的组织能力。
内容公司里明星公司很多，拉出一家来就很有名，但如果我们看组织能力，从哪个方面去看？除了很多科学的标准外，我个人认为有一个非科学的标准，就是看这家公司除了创始人，除了那个主要的、最早的IP创造者之外，还有多少用户熟知且信任的人？
这张名单越长，说明这家公司的组织能力越强，这不是说你的公司厉害的人多，而是说你这家公司可能已经形成了这种机制，能够让一代代更优秀的人走上前台，能够出得来。
这件事情其实可以作为每个创始人内心的一个标准，反过来看一下自己的公司。
对我们公司来说，我们每年都会做人力资源的盘点工作，我们的HR的人，我，然后像快刀、罗胖我们一起会坐在一起讨论，我们会检讨一件事情，过去一年从非常年轻、刚刚进入公司走上我们的一线的内容岗位的人，有多少。

如果某一个半年或者某一年这种人比较少的话，我们会知道哪怕原因不确定，但这个公司的组织能力一定出了问题，这就是这个标准对我们的一个价值。
另外还有一个非科学的标准，这个故事是张力奋老师讲给罗胖的，罗胖又转给我，我觉得非常动人。他说在英国金融时报的总部有一个传统，因为这个公司成立很久了，很多人在这个公司工作了很久甚至一辈子，他们会退休，通常一个人退休离开的时候差不多下午4、5点钟，所有人非常忙，这种情况下很难有人有专门的时间站起来，说我们搞一个告别派对，或者搞一个仪式跟你说拜拜，但是我们所有人知道这是你上班的最后一天。
久而久之，也不知道从哪天开始，在金融时报形成了一个传统，这个人在他最后一天站起来的一天，会有一个离他工位最近的一个人用手敲他的桌子，然后从这个位置开始，会传遍整个办公室，所有人会用手敲桌子，敲一个节奏，然后把这位退休的同事送出大门外。这个故事我觉得非常动人，我要是有机会拍电影的话，一定把它拍在电影里。
第二件事情，我觉得也是一个特别了不起的标准，一个内容公司从哪天开始能培养出一些非常隐秘的小传统，在外人看起来完全无关紧要，但只要曾经在这个公司里工作过的人，那些同学和已经毕业的同学，他们都会觉得说，这个传统让我们觉得曾经很动人。我觉得这个传统形成的那一天，可能是一家内容公司的组织能力真正建成的那天。
到目前为止，得到也还没有形成这样的传统，所以这是我非常向往的东西。
我希望通过我们共同的努力，可以让我们所创办的这些公司，不仅仅成为一个时髦的公司，我更希望它们可以成为一个培养了很多人，在很多很多年后哪怕这家公司可能不存在了，我们这些人也不存在了，但还有很多人会站出来说，你知道吗，当年在那个公司里，我们有一个什么样的小传统。
我觉得这可能是我们可以为这个市场留下的、最有价值的贡献。
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