疯狂的竞争对手会抓住一切你做的不够好的地方来攻击你超越你，商业世界就是这么残酷。

这期是久违了的消费战争系列的第四期，主角是我一直想聊的两个品牌，安踏和李宁。
 
前几天，安踏市值突破2200亿港币，创下历史新高。去年面对浑水连续数轮沽空报告，股价不跌反涨。一转眼，中国第一运动品牌这个皇冠，安踏已经戴了8年。
 
另一边，李宁这家公司在今年迎来了自己的30岁生日。曾经的王者在经历了一段漫长的迷茫期之后，终于找回了自己的节奏，重新向王座发起冲击。
 
这两家体育品牌的命运一度平行，又一度交织。相爱相杀，互为表里，各自代表一类战略模式。
 
由于故事太长，这次的消费战争依然是分上下两期。我们会从历史发展、赞助争夺和战略差异上，聊一聊这场绵延30年的中国第一运动品牌之战。
 
 
 
第一章：穷小子vs富二代
 
1984年， 洛杉矶奥运会上，一位叫做李宁的中国体操运动员，单枪匹马拿下三金两银一铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5。
 
那一年，是中国代表团时隔32年重返奥运，国人热切期盼中国代表团能在奥运赛场上摘金夺银。李宁的精彩表现，振奋了全国人民，他被誉为「体操王子」，甚至可以说，李宁本人就是中国体育史上第一个个人IP。
 
4年后，折戟汉城奥运的李宁选择了退役，在健力宝老总李经纬的盛情邀请下，成为了李经纬的特别助理，很快，在李经纬的帮助下，李宁创立了李宁品牌。
 
李宁公司诞生30年前，却像一家站在风口上的创业公司一样：有一个光环笼罩的明星创业者，既没有产品也没有工厂，就得到了当时如日中天的健力宝集团1600万元的投资，还坐拥最顶级的市场资源，以及一片蓝海的运动鞋服市场。
 
一开局，手上就是一把王炸。
 
李宁豪横到什么程度呢？1990年，刚刚创立的李宁就盯上了北京亚运会火炬接力的服装赞助权。
 
亚运会方面狮子大开口，要了300万美元的天价赞助费，李宁当然不愿被当成冤大头，便和对方谈判：
 
我这个奥运冠军，最大的遗憾就是没有穿自己国家的领奖服站上领奖台。咱们国家的企业，哪个能出得起这个钱？我们已经是最有钱的了，你就卖给我们吧。
 
一手民族牌，一手感情牌，加上创始人本人的光环加持，还不到一岁的李宁公司，只花了250万人民币，就赞助了亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装。
 
伴随亚运圣火传递，白色李宁牌运动服出现在人们面前，李宁品牌横空出世。
 
1992年，李宁被选为巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。
连续4届奥运会，中国奥运代表团都身着李宁运动服登上领奖台。
 
90年代中期，在市场化的浪潮下，资历更老的青岛双星和上海飞跃不断衰落，到了1995年左右，李宁已经坐稳了中国第一体育品牌的位置。
 
如果说李宁是含着金汤匙出身的天之骄子，那么安踏就是从底层爬起的草根。
 
不知道多少同学和我一样有体会，就是我们的爸妈都喜欢把运动鞋叫做「旅游鞋」。在八九十年代，专业运动还不那么普及的时候，旅游爬山可能是最普及的全**动之一，旅游鞋这个叫法也被传开了。
 
而那个年代的「旅游鞋」，有一大批都来自晋江。
 
晋江制鞋业，从每家每户的小作坊起步。到后来，大到外国的耐克，小到国内的双星，火炬牌，都在晋江设厂生产。
 
但晋江人不做销售，也没有自己的品牌，于是出现了一个很奇怪的现象：全国上下都在卖晋江鞋，唯独自己造鞋的晋江没有赚到大钱。
 
于是，有一群人想做出改变。
 
1987年，17岁的丁世忠拿了家里鞋厂的10000块钱，在当地购买了600双鞋，单枪匹马跑去了北京卖鞋。
为了把货卖到北京西单商场，他天天去拜访商场负责人，连着跑了一个月，终于打动了商场负责人。
 
两年的时间，丁世忠靠着一家家跑业务，为晋江鞋拿下了包括王府井商场在内，北京各大商场的柜台。
 
1991年，新生的李宁牌已经在全国范围内打出了名气，而丁世忠带着在北京闯荡4年赚到的20万，回到晋江开始创业办厂，安踏就此起步。
 
差不多同一时代，特步、361度、匹克、鸿星尔克、德尔惠等等品牌也先后成立，成为了中国体育品牌的「晋江帮」。
 
 
初生的安踏，一边像一家典型的晋江鞋企一样，老老实实做海外代工，另一边则在慢慢建立自己的销售渠道。
 
只是在品牌层面，安踏还名不见经传，别说李宁，甚至不如晋江老乡匹克，只能算是弟中弟。
 
但就是这么个弟弟品牌，早早地盯上了李宁大哥的宝座。
 
当渠道逐渐成熟，安踏决定向李宁发起第一次冲锋。
  
根据营销行业著名的定位理论，品牌应当在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置。每个品牌，都应当做出自己的差异化。
 
但在国产运动品牌中，李宁已经牢牢地占据了心智，安踏怎样能做出自己的差异化呢？
 
安踏决定打「个性」牌。你李宁是80年代的中国体育领军人物。如今快到新世纪了，我们也需要一个全新的体育偶像。
 
这个偶像，安踏选择的是孔令辉。
 
稍微年轻一点的同学可能对孔令辉不太熟悉。作为国乒队一哥，孔令辉不仅战绩辉煌，长相也是清瘦帅气，下至少女上至阿姨，是全国女性的梦中情人。论国民度，张继科加上马龙，估计都很难和当时的孔令辉相提并论。
 
请孔令辉代言，就是安踏对李宁的冲锋，更确切的说，是自杀式冲锋。
 
当时，安踏一年的利润只有400万，而请孔令辉代言，要花掉五分之一的年利润，算上投放央视的广告费，一年的利润就花得干干净净了。
 
安踏上下对此意见不一，最后还是丁世忠，一句「是知道安踏的人多，还是知道孔令辉的人多？」力排众议。
 
安踏这一波，确实有赌的成分。但事后看来，这笔钱可能是安踏历史上性价比最高的一次押宝。
 
2000年悉尼奥运会，孔令辉在男单决赛中战胜瑞典「常青树」瓦尔德内尔赢得金牌，获胜后孔令辉激动地亲吻球衣上国旗的一幕成为一代人心中的经典镜头。
 
伴随着奥运的热潮，安踏制作的广告也登上了央视，孔令辉对着镜头，说出安踏的广告语「我选择，我喜欢」。
 
你仔细想想，安踏不就是拐弯抹角地在说「别选李宁」嘛。
 
这句耳熟能详的经典广告语，还暗藏另一个玄机。
 
1999年，李宁签约了当红名模瞿颖，喊出了口号：「我运动，我存在」。
 
安踏的「我选择，我喜欢」，正是对标李宁的广告语创作的。而且更加符合年轻人的口吻，在那个追求个性独立的时代牢牢抓住了受众的心。
 
更别说瞿颖作为一个娱乐明星，无论是知名度还是品牌契合度，和孔令辉都是天壤之别。
 
一夜之间，安踏品牌席卷全国，当年营业额从2千多万飙升到2个亿，完成了一次默默无闻到路人皆知的蜕变。
 
从营销角度看，李宁没做错什么，顶多是保守了一些。但疯狂的竞争对手会抓住一切你做的不够好的地方来攻击你超越你，商业世界就是这么残酷。
 
大品牌坐拥大量资源没错，但船大难掉头，保守是几乎每个大牌都逃不过的通病。穷小子想要打败富二代，需要的就是「赌一把」的勇气。
 
此时，安踏的野心已经慢慢浮现。
 
 
 
第二章：偷袭CBA
 
有了知名度做基础，安踏趁热打铁，开始捡漏李宁手上的资源。
 
2004年，中国职业男子篮球联赛，也就是CBA开启了新一轮的招商。
 
彼时的CBA，经历了1999年各队反耐克运动，以及各队自行招商时代留下的烂摊子，加上姚明赴美征战，让全国人民的目光转向了大洋彼岸的NBA。CBA的商业前景完全不被看好。
 
在篮协召开的招商会上，备受期待的鞋类和服装类合作伙伴，标价仅每年1000万，仍无人问津。
 
新赛季即将开赛，却没有装备赞助商，眼看着球员们要没有球鞋球衣上场比赛之时，CBA掌门人李元伟只好亲自带着方案，出面拜访耐克、阿迪和李宁，希望邀其入场。
 
当时的李宁早已把目标放在了国际市场和NBA，在CBA市场，李宁只想花点小钱，赞助个别明星球员，而不是全面和CBA合作，于是委婉地拒绝了李元伟。耐克和阿迪那里，李元伟同样吃了闭门羹。
 
就在这时，安踏站了出来，而且一出手就是3年6000万，比篮协的报价高了一倍。据说李元伟在安踏公司只聊了一个小时，就敲定了合作，安踏的爽快可见一斑。
 
为了回报仗义疏财的安踏，CBA主动将「鞋类和服装类合作伙伴」的权益升级为「CBA唯一指定运动装备」赞助商。全联盟都必须穿安踏的球衣球鞋。有个人代言的球员，必须交一笔「赎脚费」才能穿其他品牌的鞋，还得用胶布遮住品牌logo。
 
也就是说，李宁本打算靠签约球星在CBA保持存在感的小算盘，被安踏直接赶尽杀绝。
 
安踏一赞助就是8年。这8年里CBA给安踏带来了巨大的回报。从2004年到2008年，安踏的销售额，几乎每年都以翻倍的速度增长。
 
此外，安踏还抢了李宁的中国大学生篮球联赛CUBA的赞助。
 
这件事，让当年拒绝CBA的李宁几乎悔青了肠子。直到8年后，他们才用5年20亿的价格从安踏手里夺过CBA。8年，价格翻了20倍，但中国体育市场早已不是那个蓝海，李宁错过了最好的时机。
 
尼尔森体育发布的《2018世界足球报告》中指出，超过51%的足球爱好者会更加青睐喜爱球队品牌赞助商的产品。其实篮球也是同理，球队，球员本身就是超级IP，拿下之后可以大大增强品牌知名度和目标消费者好感度。
 
通过和CBA的合作，安踏褪去晋江土财主的面貌，越来越像一家正规、专业的体育品牌。
  
抢了CBA还不够，安踏还开始抢占李宁的低端市场。
 
当时的国产运动品牌存在着明显的三档市场。耐克阿迪占据最高端，几乎不涉足低价市场；李宁占据中端，跃跃欲试想要往上爬。
 
而在低端市场上，通过央视广告战，安踏领衔的一众晋江品牌逐渐侵蚀了李宁的市场份额。
 
某种程度上，安踏是一个很清楚自己几斤几两的企业。他们将主力消费人群的形象描绘为月收入5000元左右的上班族，大学生，运动爱好者，居住在三四线城市为主。
 
安踏的门店也迎合了这个分布。
 
为了战胜李宁，安踏展开了一场终端管理改革。
 
一方面，安踏开始引导零售商将安踏专柜改为安踏专卖店，引入严格的店铺管理规定，统一门店视觉和服务。另一方面，安踏引入狼群战术，大规模开店，甚至不惜在同一商圈里经营多家安踏专卖店，对李宁专卖店形成围剿之势。
 
最重要的是，安踏展开了终端回购计划，投入巨额资金将大量门店收归旗下，改为直营。这一手，成为了未来安踏超越李宁的最重要的伏笔。
 
顺便说一下，安踏是一个很会埋伏笔的公司。在下半期，你就会看到这些伏笔会一一成为对抗李宁的利器。
 
产品端，安踏也研究了三四线城市的用户需求，将性价比作为品牌卖点。
 
举个例子，在三四线城市或者乡村，许多地方只有粗糙的水泥地球场。中国有近80%的篮球鞋消费者都是在水泥地打篮球。
 
耐克阿迪的主力鞋款，都只能打塑胶球场和木质室内场，打几场水泥场，鞋底就磨穿了。至于昂贵的AJ，根本不舍得穿上水泥球场。
 
但是安踏反其道行之，推出了以耐磨为卖点的水泥杀手等一系列球鞋。有一段时间，提到水泥，我的第一反应就是安踏。
 
就这样，在李宁试图下克上逆袭阿迪耐克之时，原本属于李宁的下沉市场，被安踏疯狂蚕食。五环外市场这条现金牛，成为了安踏未来多品牌战略的基础。
 
富二代李宁看不上的那些资源，轻易抛弃掉的地盘，穷小子安踏毫不挑食，全部纳入旗下。08年北京奥运会之前，安踏在资本层面，已经拥有和李宁掰一掰手腕的实力。
 
接下来要做的，就是安静等待，等一个对手犯错的机会。
 
而李宁没有让安踏等太久。
 
 

第三章：错误的抉择

 
前面讲了这么多安踏逆袭李宁的故事，李宁真的做得很差吗？
 
不，恰恰相反，李宁在品牌上，几乎做到了前无古人，后无来者的地步。安踏如今不可一世，论品牌力也远远不及李宁。
 
李宁的强大，很大程度上得益于商业上一连串正确的抉择。
 
回顾早年的李宁，就像看宫斗权谋剧里的主角一样，每个决定都恰好踩在点上。
 
品牌创立之初，李宁就坚持不做健力宝的独资子公司，而是引入外资，独立运营。1996年，李宁接受职业经理人的建议，与健力宝公司切断关系，赎回股份。
 
后来，健力宝和众多国企一样，陷入了所有权争夺，在不断的官司和扯皮中，不仅品牌价值荡然无存，创始人李经纬也锒铛入狱，最终在2013年郁郁而终。
 
李宁这一手操作，让公司跳下了这艘快要沉没的巨轮，避免了跟健力宝一起衰落的厄运。
 
在公司运营上，李宁早早地劝退了亲戚朋友，自己也退出一线，将公司交到职业经理人的手上，把家族企业成功转型成为现代化的公司。最终在2004年成功上市。
 
在营销上，李宁放弃了娱乐营销，专注体育，而且找到了篮球这个主营品类。2002年，李宁喊出Anything is possible（一切皆有可能）的经典slogan。
顺便说一句，这句slogan不是抄袭阿迪达斯，「没有不可能」的出现要等到两年后了。
 
在国际化上，李宁先后赞助了法国体操队、阿根廷男篮、瑞典和西班牙奥运代表团，成为了NBA和ATP（国际男子职业网球选手联合会）的官方市场合作伙伴，签约了NBA球员达蒙·琼斯和沙克·奥尼尔，成为第一个出现在NBA赛场上的中国球鞋品牌，还在欧洲9个国家拓展了特许经销商。
 
最骚的是，2008年，李宁在波特兰设立了研发中心，直接把公司开到了Nike家的老巢里。
 
可以说李宁的目标，是打造一个属于中国的全球化运动品牌，对标耐克阿迪。它的基本盘在国内，但视野却在全球，自然没有把安踏放在眼里。
 
而安踏，几乎照着李宁走过的路，重新走了一遍。同样去家族化引入职业经理人，同样选择篮球作为主营品类，同样放弃了娱乐营销。
 
比起李宁，安踏「永不止步」的slogan晚了4年，国际化晚了2年，港股上市晚了3年。
 
穷小子就像是富二代的门徒，亦步亦趋。
 
李宁这个品牌，总给人一种天选之子的感觉。
 
00年代对中国体育来说，是美妙的黄金10年，申奥成功让中国体育产业发展进入了一条快车道，而李宁作为中国奥委会多年赞助商，也顺理成章，成为了民族品牌的代表。
 
2008年，伴随着李宁先生高举奥运圣火在空中环绕鸟巢一周，点燃北京奥运会主火炬，更是让李宁品牌价值也来到了最高点。
 
北京奥运会，虽然中国代表团的赞助被阿迪达斯抢走，但李宁反手就赞助了中国乒乓球队、体操队、跳水队和射击队四支夺金「梦之队」，还拿下了央视奥运服装独家赞助权，关注度一点也没落下。
 
第二年，李宁在中国内地销售额反超阿迪，成为了中国市场第二，本土第一名的品牌。市值也一路飚到创新高的500亿。
 
股市有句俗话，利好出尽，就是利空。
 
从历史上看，每一个王朝的衰败，强大的敌人固然是催化剂，但核心主因，一定来自内部。
 
北京奥运的热度并没有延续下去，反而一定程度上透支了中国消费者对体育的热情，奥运结束后，运动鞋服的消费逐渐恢复正常。
 
而大多数品牌没能看到这点，奥运会前，中国已经诞生了15个门店数超过3000家的体育品牌，李宁、安踏、特步、361 度、匹克在奥运会前后纷纷上市。
 
市场饱和伴随消费下降，产生了大量盈利能力低下的门店和大量剩余库存，整个行业进入了为期4年的寒冬，而导致这场寒冬的，就是四个字「库存危机」。
 
此刻李宁，在最错误的时间，做出了最错误的抉择。
 
2010年，意识到品牌开始老化的李宁，启动了一次极为彻底的品牌重塑运动。
 
这场运动史称「90后李宁」，主要的举措包括：
 
1、在一切皆有可能的基础上提出了新slogan：「Make the change让改变发生」
 
2、提出90后李宁概念，拥抱年轻人，时尚化。
 
3、提高价格，将重心放到一线城市与耐克阿迪正面开战
 
4、换掉了沿用20年的李宁logo
 
企业做错一个决策很正常，难的是一口气连着做错4个决策：
 
首先，「让改变发生」是一个英文化的表达，读起来十分拗口，和「一切皆有可能」比起来，一个天上一个地下。
 
其次，当时最年长的90后才20岁，还未形成完整的消费力，年轻人也更认可阿迪耐克。李宁看似拥抱了90后，其实反过来抛弃了陪着李宁长大，最死忠的70后、80后消费者。
 
再次，提价不代表提档次，更不代表你能和国际大牌对抗，高端品牌向下兼容容易，中端品牌向上兼容很难，李宁长期定位中端，没有提价的资本，一线没有涨起来，三四线市场彻底崩盘。
 
最后，在库存大量堆积的情况下换新logo，等于直接报废一批原有产品，激化库存问题。
 
其中尤以第四点最为致命。李宁说到底还是一个服装公司，服装行业最重要的就是低库存，高周转，才能把成本收回来。李宁的库存周转时长几乎达到安踏的2倍，庞大的库存让终端加盟商失去了进新货的动力，
 
我个人从那时起就很少逛李宁门店了，因为杂志上再漂亮的新款战靴，店里也买不到。
 
屋漏偏逢连夜雨，李宁的背运还没完。李宁在西班牙的授权生产商宣告破产，波特兰设计中心雇员流失，与美国合作伙协议终止，李宁轰轰烈烈的国际化宣告失败。
 
正巧也是那时开始，鞋类垂直电商开始进入中国，国际大牌的产品价格一下子被打了下来。
 
2011年起，李宁营收开始进入连年下滑，2011年当年亏损近20亿，此后三年持续亏损，也开始了大规模的关店。
 
步子迈大了，你问过蛋吗？
 
回顾「90后李宁」战略，你觉得它是错误的吗？显然不是，甚至可以说，李宁及早布局转型，是相当有远见的决策。
 
但当正确的策略发生在错误的时间，它就是错的。
 
成于战略，败于战略，不作不死，令人唏嘘。
 
而此时，一直在等待李宁犯错的安踏，终于意识到机会来了。
 
穷小子奋斗了十八年，终于和富二代坐上了同一张赌桌。
 
下一期内容，我将从安踏的三个伏笔讲起，讲述这个10年里，在全新的消费大环境下，安踏与李宁如何在营销和战略上展开攻防，演绎出一场荡气回肠的消费战争。

参考资料：

《李宁，三十而已》-懒熊体育
《安踏，永不止步》-王新磊
《“90后”李宁打造出国际化品牌—变革与创新之痛》-新浪教育
《安踏闪耀CBA赛场 成为运动装备类唯一合作伙伴》-搜狐体育
《李宁：二十八年的兴衰之路》-广发证券
《李宁公司成长史：一切皆有可能》-馒头
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