截止2021年上半年，各大互联网平台已经把绝大部分用户、赛道和商业模式瓜分殆尽。时至今日，要从零开始建立一个“平台型公司”几乎是不可能的了。资本市场也意识到了这一点，所以现在风险投资的主战场早已转移到了内容及品牌方。
所以，目前也是有史以来互联网平台竞争格局最稳定的时期，因为增量有限、大局已定。虽然还有人寄希望于字节跳动推翻腾讯、拼多多或美团颠覆阿里巴巴，但是这种事情不可能在几年内完成。我们正在从一个变化激烈的“非稳态”，进入一个变化缓慢的“稳态”。目前的竞争格局很可能在未来3-5年甚至更长的时间里大致保持下去。
此处还存在一个重要的变数，那就是平台经济反垄断。过去十个多月的反垄断浪潮，已经处罚了阿里、美团、腾讯音乐等多家巨头，阻止了斗鱼和虎牙的合并，还可能阻止了三大长视频平台的潜在合并。我们无法预测反垄断的具体走向，只能退而求其次地观察：如果暂不考虑后续的反垄断因素，互联网行业的内生发展，形成了哪些主要平台，又可以怎样将其分类呢？

互联网平台按照用户属性划分的“五个圈子”

任何互联网平台均带有两个天然属性：用户，以及商业化。用户是它们获得收入的基础，而商业化是它们从用户创造收入的过程。因此，我们可以从这两个天然维度出发，将互联网平台划分为不同的层级和“圈子”。先从用户属性说起。
我们认为，任何互联网平台的用户属性均可划分为两个维度：
用户基数：就是使用这个平台的用户总量，可以用MAU（月活用户）、DAU（日活用户）等指标衡量。对于电商平台而言，AAC（年活买家）也很重要。对于内容平台而言，VIP付费用户也是一项重要指标。
用户黏性：就是这个平台对用户的吸引力或“不可替代性”。我们无法准确地衡量“用户黏性”，因为存在的指标太多、太复杂，包括：用户流失率，日均打开频次，日均使用时长，付费用户占比，DAU/MAU比值，复购率/续费率，等等。不同类型的平台的用户黏性很难进行直接对比——例如，抖音的用户时长肯定远远高于淘宝，但我们不能简单粗暴地得出“淘宝的用户黏性不如抖音”。我们只能综合各项指标，得出一个大致可靠的结论。
以用户基数为横轴，用户黏性为纵轴，我们就可以将主流互联网平台划分为“五个圈子”：

霸主：在用户基数和用户黏性方面均达到最高水准的，就是当之无愧的霸主。此前仅有腾讯、阿里巴巴两家，现在又多了一个字节跳动。这三家霸主均拥有至少2个头部APP，还在绝大多数垂类市场拥有自营APP，从而形成完整的生态系统。在可见的未来，不太可能有新公司进入霸主行列。
昔日霸主：用户基数庞大，但是用户黏性较弱的平台，就是昔日霸主。这种公司要么是在从PC端向移动端转型的过程中犯过错误的，要么是原有业务在移动时代被竞争对手严重侵蚀的。百度、新浪（含微博）、360均可归于昔日霸主行列；其中百度通过这几年的艰苦奋斗，有脱离这个圈子的趋势。
候补霸主：用户基数仅次于霸主，而用户黏性也仅次于甚至相当于霸主的平台，我们称为候补霸主。与霸主相比，候补霸主的业务一般比较单一，不具备完整的流量和业务生态系统（虽然它们都在努力扩大业务范围）。美团、拼多多、快手、京东、滴滴出行是典型的候补霸主；它们全部接受了腾讯的投资，其中一家（滴滴出行）同时接受了腾讯和阿里的投资。
垂类诸侯：在某个垂类市场里具备统治地位的平台，就是垂类诸侯。外部势力很难攻入它们的地盘，而它们向其他垂类扩张也很有难度。这个圈子又可以进一步细分为两类：垂类内容平台，以及垂类电商平台。摆在它们面前的无非是三条路：要么不计代价地进行扩张以谋求“出圈”，典型的例子是B站；要么努力深挖所在垂类的商业化潜力，典型的例子是贝壳、汽车之家；要么融入某个霸主的生态系统以获得经营杠杆，典型的例子是阅文集团。
迷惘诸侯：这类平台有一定的用户基数，但是在任何垂类都不占据统治地位；有一定的用户黏性，但是对任何人都不是不可替代的。由于商业化收入不够、估值难以提升，它们也很难获得足够的财务资源以打破现有局面。对于这些迷惘诸侯而言，投向霸主或候补霸主的怀抱，是一个最现实的选择——问题在于，不是每个人都具备被霸主收编的资格。
必须指出，上面的分析框架是高度简化的，忽略了很多特殊情况。例如，存在着许多用户基数很大、用户黏性极低的工具类平台；某些平台的用户黏性在不同的时间点变化很大。而且，我们是以公司为单位，而不是APP为单位进行分析的，这就会忽略同一家公司内部不同APP的差异性。这些都不重要，因为框架本来就是简化的，是引导我们思考的工具。读者只需要注意我们框架的局限性即可。

互联网平台按照商业化划分的“五个圈子”

任何互联网平台的根本目标是赚钱，也就是商业化。投资者支持一个平台烧钱做用户增长，归根结底还是想通过这些用户赚到钱。互联网平台的赚钱途径可以粗略划分为两种：

1、向B1端，也就是企业或商家收钱，最典型的例子是广告。这是最早成熟的互联网商业化模式，适用于一切赛道、一切垂类的平台。

2、向C端，也就是消费者收钱。在这个模式下，最早成熟的是游戏内购付费，然后是其他内容的订阅或打赏付费。京东、唯品会这样的自营电商，也可以归类为向C端收费的模式。

上述两种商业化模式没有严格的优劣之分。不过，广告模式是较早成熟的；（除游戏之外的）C端收费模式是较晚成熟的，而且成熟过程还在持续。时至今日，绝大部分互联网平台都同时经营两种商业化模式，例如一边插入广告、一边对用户收取订阅或内购费用。具体以上述哪种模式为重点，并不是互联网平台收入的决定性因素。
那么，互联网平台的赚钱能力，是由什么指标决定的呢？我们认为，下列两项指标是最重要的因素
业务经营范围：即一家平台所经营的业务数量、所涉及的赛道数量。一家平台的业务范围越广阔，覆盖的垂类越多，商业化的能力和潜力就越强。当然，任何平台都有自己的“商业化大本营”，其他业务往往只是陪衬。
商业化强度：即一家平台对商业化资源的开发程度。比如说，广告负载率有多高？游戏内购道具的种类和价格如何？VIP付费会员的售价如何？等等。在现实中，任何商业化行为都会不可避免地损害用户体验，所以互联网平台总是在力图找到平衡点，不能竭泽而渔，而且要为未来留下增长空间。
值得注意的是，“商业化强度”其实是由两种因素共同决定的——平台能做什么，以及想做什么。举个例子：一家视频平台的广告负载率比竞争对手低很多，有可能是因为平台不愿意插入太多广告，也可能是产品特点决定了没有那么多广告位。如果一家公司的商业化强度低于预期，外部人士很难判断到底是公司不想做，还是不能做。这就是资本市场对互联网平台的收入预测永远与现实差一大截的根本原因。
以业务经营范围为横轴，商业化强度为纵轴，我们又可以将主流互联网平台划分为“五个圈子”：

超级赢家：业务经营范围很广、商业化强度很高的平台，可以享受最高水平的收入和利润，所以叫做“超级赢家”。腾讯、阿里巴巴、字节跳动都属于超级赢家之列。其中，腾讯的经营范围最广，但是商业化强度较低，无论是游戏还是广告业务都留下了许多未开发的库存，未来潜力似乎比另外两家要大一些。
市场中坚：业务经营范围较广、商业化程度较高的平台，是资本市场的中坚力量。请注意，不是所有公司都能达到相同的商业化强度——拼多多的货币化率明显低于淘宝/天猫，因为这就是它的生存之道；百度的商业化强度可能无法再次超过字节跳动了，除非它能把短视频和直播业务做好。
高期望值：资本市场最喜欢的公司，是业务经营范围很广、商业化强度又还很低的公司，因为它们有庞大的**地可供开发，具备巨大的收入增长潜力。遗憾的是，这种公司很罕见，目前市场上仅有快手、B站等极少数标的。因为市场期望值高，所以这些公司背负的压力也很大，必须尽快提升商业化强度。
占山为王：主要是商业化强度较高的垂类平台，能够创造稳定的、有一定增长的收入和利润，可是想象空间有限。这样的公司往往不被资本市场喜爱，只能享受较低的估值，除非你处于一个很有想象力的赛道上——贝壳找房就是典型的例子。这类公司要突破增长瓶颈，往往只有依靠并购整合，近年来案例屡见不鲜。
潜力股/问题儿童：如果一个垂类平台的业务经营范围较窄，商业化强度也较低，外界会存在两种截然相反的看法——市场情绪好的时候，主流观点会认为它们是“潜力股”，只要在任何一个方向上取得突破就能起飞；市场情绪差的时候，主流观点会认为它们是“问题儿童”，不值得研究。所以，它们的估值总是在两个极端之间摇摆，阅文集团和心动公司的投资者肯定理解我在说什么。
当然，影响互联网平台商业化的因素不止上述两条。很多人会指出算法和数据中台的重要性（这是字节跳动广告业务成功的秘诀），广告销售的决定性意义（百度和字节跳动均擅长这一条），以及游戏运营对总体付费盘子的影响（腾讯是这方面的顶尖高手）。归根结底，“商业化强度”是一个既成事实，只能告诉我们发生了什么，而不能告诉我们为何发生。我们将在后续章节分析互联网平台商业化的本质，以及平台商业化强度差异的深层原因。

平台的合纵连横：什么平台最适合建立生态体系？

细心的读者肯定注意到了：作为三大“霸主”及“超级赢家”之一，腾讯的投资版图远远高于阿里和字节跳动。美团、拼多多、京东、快手均是腾讯的联营公司（持股超过20%或拥有董事会席位）；在B站这样的垂类平台当中，腾讯的投资触角更是无处不在。那么问题来了：为什么这么多平台都乐意让腾讯投资？为什么竞争对手做不到这一点？
原因很多。例如，腾讯的企业文化比较内敛，一般不去干涉被投公司的日常经营；又例如，阿里巴巴比较倾向于全面控股和并表，就像对菜鸟网络和大润发所做的一样。然而，除了上述宏观的原因，我们还需要从平台的业务属性进行分析。对于被投公司而言，肯定希望从投资方那里获得尽可能多的战略扶持；换句话说，就是投资方的头部APP必须向被投方输出资源。所以，下列因素非常重要：

流量富余程度：一个头部APP必须处于流量富余状态，也就是“不缺流量”，才能对合作伙伴进行输出。显然，微信是中国流量富余程度最高的APP，而且几乎没有替代品，所以用户黏性极高。相比之下，淘宝一直处于流量饥渴状态，需要借助于外部的“流量草原”；支付宝作为工具类APP，实际流量没有看上去那么大；抖音当然是流量富余的APP，但是富余程度仍然比不上微信。总而言之，微信有最充足、最稳定的流量可供输出，任何人都想拿到微信的流量。
适用场景：作为社交APP，微信和QQ都有广泛的适用场景，适合为各类合作伙伴输出流量。淘宝是一个比较纯粹的电商APP，适用场景天然比较有限。抖音作为一个单页信息流的短视频APP，以沉浸式体验著称，在做到极致的同时也缩小了适用场景。快手的适用场景本来略大一些，但是随着产品改版，越来越像抖音了。这一局还是腾讯占据了绝对上风。
自身商业化价值：这个指标越低越好！理由很简单：如果一个头部APP自身的商业化价值很高，那就没必要给合作伙伴导流了，把流量留在体内变现才是正道。所以，手机淘宝、抖音这种商业化极强的APP，并不适合作为合纵连横的工具。反而是微信，虽然具备较高的商业化潜力，但是比较克制商业化开发（为了不损害用户体验），对合作伙伴而言更加友好。结果，这一局又是腾讯获胜。
生态系统扩展性：任何头部APP向合作伙伴导流，都必须有效率、有策略、尽量不影响用户体验，从而形成一个可持续的生态系统。在这方面，微信做得最好——最高优先级的是“发现”页面的二级入口（京东购物），其次是微信支付九宫格（美团、猫眼、拼多多、蘑菇街、唯品会、转转、贝壳），然后是微信小程序、公众号、H5落地页等。支付宝、抖音和手机百度在努力学习这个生态系统，取得了一定成效，但是差得还很远。
对于阿里和字节跳动而言，也不是没有打破这种局面的可能性：
支付宝近年来一直在改版，试图成为本地生活服务平台。出于监管要求，蚂蚁集团可能会缩小贷款及理财业务规模，从而有更多资源可以输出给合作伙伴。现在最大的问题是，支付宝过于工具化了，用户时长太短；如果能克服这个问题，支付宝将成为对合作伙伴导流的重要出口。然而，平台经济反垄断的持续，可能导致支付宝与阿里电商体系逐渐脱钩。


抖音已经成为DAU仅次于微信的APP，而且具备了电商闭环交易的能力。与微信相比，抖音的优势在于TikTok，可以为试图出海的中国公司提供一站式选择。抖音的沉浸式播放界面大大限制了它的适用场景，但这并不是致命问题。在电商和本地生活领域，抖音可以与微信一决高下。

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