联想集团凭什么穿越周期：从硬件厂商到“数字发动机”

联想集团的营收和利润，在整个2021财年双双达到一个新的里程碑。

杨元庆透露，联想集团总营收两年增长预计将超千亿，从2019财年的3531亿元人民币，到2021财年预计突破4500亿元人民币大关。联想集团前三个季度总营业额年比去年增长了22%，净利润额上升突破76%。

联想的营收增长势头甚至压过了国际两大科技巨头，惠普和戴尔。刚刚过去的最新财年，惠普和戴尔都创下了营收业绩新高，惠普总营收同比增长12.1%，戴尔最新财年总营收同比增长17%。三家公司中，联想位居第一位，分别领先惠普、戴尔10%与5%的总营收增长率。

不可忽视的一点是，联想是在过去两年全球黑天鹅事件频发，大环境动荡不安的条件下，取得这一系列的突破性成果。这让其逆势增长显得颇为难得。

联想业绩强势增长的背后动能，源自“基本盘+创新业务”的强势拉动，形成了多层次、立体化的价值增长网络：

一方面，是基本盘稳中求进。联想的基本盘包括电脑、手机和基础设施三大业务板块，它们是联想集团多年的商业主阵地，为联想贡献了大部分核心营收，在集团中承担着基础底座的角色。在这轮增长中，联想成功扭转了它们增长趋势不足的颓势，实现了“老树开花”的新进展。

第一，IDG智能设备业务集团的个人电脑业务营收、利润连创新高，连续16个季度实现利润率改善。第二，同为IDG旗下的智能手机业务连续七个季度健康盈利、快速增长。第三，包括服务器、存储等业务的ISG基础设施方案业务集团，其产品线曾是联想历史上收入的主要贡献部门，但一度为亏损状态。如今ISG扭亏为盈，以3倍于市场的速度快速增长，增长远超大市。

另一方面，是创新业务锐意进取。新组建的SSG方案服务业务作为联想集团“第二增长曲线”的主阵地，力主实现高利润、高增长。目前，联想方案服务业务已进入中国IT服务市场的前四名。智能边缘、消费IoT等更多的创新业务也在翻番成长。

此外，联想创投在过去一年中完成48项新投资，累计投资15家芯片设计公司，新增三个IPO，实现以战略投资助推加速核心业务的重要功能。

在这一系列成绩背后，隐藏着一个重要问题：联想做对了什么，从而拥有跨越周期的能力？

联想在大部分人脑海中，还是一个卖电脑的硬件商形象。但实际上，杨元庆已经布局数年，要让联想完成从产品导向到服务导向的转型。其成败将决定联想能否成为一家盈利水平更高的企业。

这一转型的关键为其提出的“3S”战略。

“我们已经走进了一个由数据智能驱动产业变革的智能时代。”杨元庆做出判断。他据此推出“3S”战略——联想全面发力三大战略领域的转型：智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）和行业智能（Smart Verticals），致力于成为智能化变革时代的引领者和赋能者。

为承接这一战略，联想随后大刀阔斧推行组织架构改革。2021年4月1日，联想将公司组织调整为三个业务集团：IDG智能设备业务集团（Intelligent Devices Group）、ISG基础设施方案业务集团（Infrastructure Solutions Group）、SSG方案服务业务集团（Solutions & Services Group），分别承接“3S”战略中智能物联网、智能基础设施和行业智能的业务落地。

一系列变革动作背后，是杨元庆做出顺势而为的前瞻性决策——让联想从一家硬件产品厂商，升级为高科技驱动的解决方案提供商。

“3S”战略推出后不久，突遇全球疫情。这一变数让联想面临重重挑战，却也让联想变革无意中赢得了助推器。

刚刚过去的两年，在艰难的下行周期中，联想面对的是全球疫情、零部件短缺、地缘政治的重重挑战。2020年，杨元庆在全球云誓师大会上公开表示，对于未来十二个月将要面临怎样的挑战还完全无法预知。面对不确定性，联想宣布冻结薪酬和晋升，提出要用“紧日子”换“久日子”。

其后，联想不得不面对工厂停工、生产停滞等诸多问题。联想在全球共有33个制造基地。为此，联想轮转不同的国内和海外生产中心，保证总有工厂持续生产，以弹性供应链持续满足来自全球客户的需求。

但也是由于疫情挑战，反而让联想立足自身独特的制造基因，加速切入数字化新红利市场。联想从一家卖设备的生产商转型为数字化服务商，发挥科技的力量助力人们适应新常态下的新生活、工作方式，助力企业数字化、智能化进程，使业绩获得强劲增长。

由此，联想开始切入中国数字化的新市场红利竞争中。这一赛场，正是发展得如火如荼的产业互联网领域，其中已经有阿里、腾讯、百度、华为等各大巨头虎踞龙盘。联想作为硬件起家的厂商，如何与互联网和IT公司竞争？

联想的制造基因，在此成为一大重要竞争优势。联想基于多年积累的硬件制造能力，形成“端-边-云-网-智”的完整技术架构，通过强大的算力形成智能化解决方案，服务于各个行业和部门在新需求下的智能化转型，用“新IT”为实体经济的转型升级赋能。

联想更重要的秘密武器在于“内生外化”。它是整个联想将新IT带给客户的战略举措，包括两个方面：

首先是“内生”，利用联想自研的产品和解决方案推动公司的战略转型。这有两方面优势：第一，联想自身作为种子客户，以自身的洞察对产品进行迭代优化；第二，通过自身的实践经验告诉客户，DaaS和TruScale等核心产品如何帮助企业完成数字化转型。

另一方面是“外化”，将联想在内生过程中验证的解决方案推向市场，带给有相似需求的客户，将新IT硬件、服务以及自身累积的制造业数字化转型经验提供给更多行业伙伴。

依托“3S”战略，联想集团赋能实体经济数字化和智能化转型，为亚洲水泥、桐昆集团、三一重工等众多各行各业的企业提供数字化转型服务，进一步夯实了业绩增长的基础。

杨元庆最大的特点之一，是“沉得住气，扛得住挫折”。接班执掌联想的20年里，他将自身这一性格特点，放大成联想这家企业的战略定力。这成为联想能够穿越周期，逆势增长的根基。

联想收购摩托罗拉一事，正是杨元庆能够顶住外界压力，带领联想穿越周期的典型体现。

2014年联想斥资29亿美元，从谷歌手中收购美国手机前巨头摩托罗拉。但这一收购饱受外界诟病，由于国际并购的整合难度过高，联想的手机业务没有逆风翻盘，反而因为收购而陷入亏损。为此，杨元庆承受巨大压力，在2015年和2016年主动放弃自己的年度奖金和限制级股票激励。

四年过去，杨元庆和联想凭借着持续努力，终于将这宗不被看好的收购展现出应有的潜力。2018年第二季度，摩托罗拉业务实现10年来首次盈利，约盈利2亿美元。2021年第四季度，联想摩托罗拉手机取得了两位数的增长，其中摩托罗拉出货量达到1490万台，跟上年同期相比增长率高达54%，在北美的市场占有率达到13.1%。

联想从“硬件导向”向“服务导向”的变革中，杨元庆的战略定力也发挥了关键作用。从2019年到2021年，联想聚焦“3S”战略，扎实布局数字化和智能化转型，成功穿越周期，实现了变革第一阶段的逆势增长。

为回答未来五年如何“穿越周期”的大命题，杨元庆带领联想瞄准的是未来的全球IT服务——这是一个2025年将超过万亿美元规模的大市场，规模将超过个人电脑市场的10倍以上。

杨元庆透露，下一阶段，联想将围绕“端-边-云-网-智”的技术架构，着眼近期、中期、长期，分三个赛道投入资源。

第一赛道是着眼于未来1-2年，围绕现有产品、应用和业务模式进行的创新，包括每个业务框架内的设备、关键零部件、应用以及“一切皆服务”业务模式的创新。

第二赛道是着眼于未来2-3年，由新技术驱动的孵化业务。除了外界熟悉的数据智能、云网融合业务之外，还包括基于元宇宙应用的AR/VR技术，边缘计算和云服务业务三个进入孵化阶段的创新领域。

第三赛道围绕核心技术和新兴技术，着眼于3年乃至更长远的基础性和突破性研究。包括围绕新一代人工智能、下一代通信协议等ICT领域的关键技术进行攻关；持续探索车载计算、元宇宙等新的计算场景；立足大计算领域，探索隐私计算、多元异构的先进技术架构等面向算力共享、数据流转的基础性研究。

三个赛道责权分明、资源到位，抓住现有市场中的高利润高增长机会，并拓展到相关技术领域和细分市场，同时打造联想集团核心技术优势，建立护城河。

联想已有的基础设备能力和制造基因，无疑在其中将发挥独一无二的竞争优势。但要想在这个拥有巨大数字化新红利的市场竞争中胜出，有这一条腿并不足够。联想必须进一步向高科技驱动转型，成为一家科技驱动的“新IT”公司。

杨元庆已经展露出了决心。今年4月5日，杨元庆发布内部信称，自己愿意放弃公司给予的8000万长期激励，把这笔钱分给一线基层同事作为特别奖励。同时他表示，至23/24财年结束，联想集团的研发投入将在20/21财年的基础上实现翻番，未来五年，研发总投入将超过1000亿元。新财年里，联想将继续招聘约3600名研发人才，并增加校园招聘人数，实现在3年内增加12000名研发人员的目标。

我们需要重新认识联想。未来，联想将不再是单纯的硬件制造企业，而是作为“数字发动机”的新IT公司——向社会输出数字能力，助力中国工业经济转型升级，成为连接制造业和数字产业的“桥梁”。

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