负责推动的HR部门和负责执行的业务管理层无法共同支撑OKR落地，这是很多中国企业落地OKR失败的重要原因。对此，基于8年来辅导中国企业落地OKR的实践经验，姚琼总结了4个建议。
唯一不变的只有变化，越来越多的中国企业对这句话的理解越来越深刻。
在这个“VUCA时代”（VUCA指不稳定、不确定、复杂、模糊），无论是三年跨度的战略规划，还是年度的计划与预算、年终绩效考核等，在各种变化、各种不确定性面前，都脆弱得不堪一击，无法灵活应变，无法真正落地。只有掌握更敏捷的组织管理方法，建立快速应变的能力，才有更大机率活下来、活得更好。正如“世界华人管理大师”、凯辉基金全球总裁杨国安所说，“面临高度不确定的环境，敏捷是一个关键的组织能力”。
这是为什么近年来，OKR这一能灵活应变的目标管理方法，被越来越多中国企业所学习和实践的重要原因。
OKR是一个目标管理方法，旨在促进员工紧密协作，确保组织上下目标一致，把精力聚焦在最重要的事项上。简单来说，OKR有3个关键点：
•O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
•OKR是一套明确战略目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
•OKR由两个主要部分组成：极致聚焦的明确目标和量化该目标的关键结果。
相比强调自上而下的控制的传统组织管理方式，OKR具备很多亮眼的优点：让全员聚焦少数目标，公开透明沟通，敏捷应变，实现组织的自上而下和自下而上、横向等多个维度的高效协同等。
它源起于管理学大师彼得·德鲁克提出的最伟大的管理思想之一，目标管理MBO（Management by Objectives）。他说：“企业管理需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能协调个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。”
后来，英特尔前CEO安迪·格鲁夫基于德鲁克的这一管理思想，设计了“iMBOs英特尔的目标管理法”，这是最早的OKR方法雏形。 格鲁夫这样解释这一方法：
目标管理的两个关键词是“目标”和“关键成果”，它们分别对应着两个目的：目标是方向，关键成果需要得到评估。但是最终结果显而易见，根本不需要出现“我做了这个吗，或者根本没做？”那样的争论，是或否，就是这么简单。
这一目标管理方法曾拯救了英特尔。
1979年，英特尔开发的微处理器8086逐渐被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，陷入了巨大困境。为了打败摩托罗拉，格鲁夫洞察到企业客户需要的不是技术更牛的微处理器，而是能解决问题的计算机解决方案，这是英特尔可以突围做到的。
为了尽快扭转被动局面，格鲁夫在一周内成立了一个特别行动小组，确立了“干掉摩托罗拉”的粉碎行动。他制定了统一的战略目标，并将其转化为可实施、可协作、可灵活应变的项目，动员上万名的员工围绕一个战略目标行动。一个月后，粉碎小组被派往全球各地的办事处，每个季度都有不同的目标和关键结果。到1980年底，英特尔保住了微处理器市场的NO.1地位。
真正将OKR推而广之的企业是谷歌。1999年，英特尔的前工程师、硅谷著名的风险投资人、也是谷歌、亚马逊等公司的早期投资人约翰·杜尔为谷歌董事会做了一次关于OKR的演讲，这从根本上改变了谷歌公司的管理模式。谷歌开始落地OKR方法，并进一步改进和实践。约翰·杜尔说：“当谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。”
谷歌实行OKR方法已有20多年，其发展足以证明OKR方法在实现战略目标落地和高效协同方面的有效性。
2014年左右，OKR开始被国内互联网公司所学习，其中字节跳动是实践OKR方法本土最成功的企业之一了。
字节跳动是近十年来发展最快速的互联网企业，5年时间员工就快速膨胀到十万规模，遍布全球。为了更高效地管理，字节跳动开始实践OKR方法。字节跳动在内部研发了带有连接和高效协同功能的飞书App，并将OKR和日常办公协同平台深度打通，推出了飞书OKR功能。在字节内部，点击任何一名员工的头像，就可以看到他的OKR是什么、跟谁有关、目前进度如何。这种探索和研究，是OKR落地中国后的完善与革新。
有了OKR方法的赋能，字节跳动实现了横向和纵向上高效协同的组织管理，快速执行其国际化和多元化战略，赢得了“App工厂”的名号。
近两年，在疫情爆发和全球经济大环境不景气的当下，越来越多的中国企业开始落地OKR方法。现在OKR已突破了互联网科技公司的圈层，进入了房地产、新能源汽车、家电、生产制造等行业的头部企业，比如万科、蔚来、小米、华为、伊利、美的等。
但像所有组织的管理变革方法一样，OKR要在一个组织内生根发芽需要合适的土壤，还要不断地浇水施肥，不断地运营。OKR的底层思维是一致的，强调“聚焦、透明、协作和挑战”。但每家企业落地OKR的具体方法要因地制宜，需要根据企业的发展阶段、所在行业以及组织架构来因地制宜，没有“一刀切”的OKR方法。
现实情况是，不同的中国企业在导入和落地OKR时，经常会遭遇各种难题，最常见的难题有：
•OKR是目标管理方法，不涉及结果考核，那OKR如何与绩效考核体系相结合？
•OKR如何与企业的组织管理体系融合，既保证OKR真正有效落地，又不增加额外的组织管理压力？
•实践OKR方法时，企业最容易在哪些环节出差错？如何规避？
那些已经很好地实践OKR方法的中国企业是如何解决这些难题的，有哪些经验是值得其他中国企业所学习和参考的？
围绕以上问题，我们与OKR敏捷绩效管理专家、被称为“中国推广OKR第一人”、《OKR实践手册》的作者姚琼进行了对话，谈谈中国企业落地OKR过程中的难题与解决方法。
以下是对话全文：
砺石商业评论：为什么越来越多的中国企业想落地OKR方法？
姚琼：根据我们辅导中国企业的观察，越来越多的中国企业落地OKR的一大原因是，现在这个时代不确定性太高了，唯一不变的就是变化。制定的5年战略目标或者3年战略计划，在实际落地过程中，无法应对各自突如其来的变化。疫情发生以来这两年特别明显。现在全球经济大环境不景气，很多企业都在裁员以压缩运营成本，还有很多企业面临转型难题，寻找新的增长点。
在这个VUCA时代，企业竞争拼的更多的是在各种变化中的战略执行力，这影响着企业的生存能力和作战能力。企业需要员工不是“刻舟求剑”式、被动地执行任务，而是员工时刻与战略目标保持一致，并在压力下主动完成挑战性的目标。
我们的观察也与全球OKR报告的数据保持一致。OKR专业软件提供商Koan与OKR咨询公司TBG发布的《2020年度OKR报告》，90%企业使用OKR最主要的理由是“与愿景和战略对齐”；而在中国企业的调查中，有82%的企业选择OKR是为了“战略落地和执行”，74%的企业是为了“改善部门协作”。
砺石商业评论：与美国企业的OKR实践相比，中国企业落地OKR有什么特点？
姚琼：首先，中国企业落地OKR时有一个显著的特点，主导落地OKR的往往是企业“一把手”，而不是人力资源部门的行为。有调研发现，53%的中国企业导入OKR都是由董事长/CEO率先提出需求的。在某种程度上，OKR导入属于“一把手工程”。
其次，OKR适用的范围越来越广，不同行业的企业都在接触OKR，不只局限在互联网科技公司。越来越多的中国企业在尝试这一新目标工具和新工作方法。2021年飞书发布的一个报告，使用它的飞书OKR系统的企业中超过一半来自非互联网行业。
就我这8年辅导企业的实践趋势看行业变化，第一波落地OKR的企业主要是互联网行业的企业，比如字节、阿里等互联网巨头，也有20个人规模的小型创新型企业，比如做芯片、人工智能方向的企业。第二波落地OKR的企业多是来自金融行业，尤其是银行、基金等。第三波企业是制造业为主，比如美的、蔚来汽车，也有房地产行业的绿城、旭辉集团等。第四波企业是创新创业型的企业，比如远程办公为主的创业公司pingCAP、高维学堂等。
砺石商业评论：中国企业落地OKR的经验有什么创新之处吗？
姚琼：从我推广OKR的第一天起，我分享的就是谷歌经验。但是近几年，我发现中国企业在运用OKR的过程中，逐步开始融合本土公司的文化与组织管理特点，产生了很多创新性的落地方法。这些方法比谷歌离我们更近，对其他不同领域的中国企业更具有参考价值。
比如字节跳动，它实施的是双月OKR，比谷歌的季度OKR提高了敏捷性；而且它的OKR软件飞书，不仅为OKR的透明沟通与组织对齐提供了保证，还增加了社交互动与认可功能，使OKR管理更加符合年轻一代的自驱文化。
还有美的，在推广OKR的过程中，把美的新文化与OKR做了很好的融合与解读。
不只是互联网与制造业巨头公司有创新方法，一些小而美的公司落地OKR时也有自己的方法。
比如，长沙的一家移动电商公司，天然工坊在运作OKR体系时，不仅有OKR常见的两种类型：承诺型OKR（战略承接工作）和挑战型OKR，他们还结合自身情况创造了另外两种OKR：协作型OKR和业绩型OKR，这两种类型的OKR既能解决快速扩张中的组织难以实现部门高效协同的难题，也能保证OKR探索创新性业务的同时对现金流业务有效支撑。
砺石商业评论：中国企业落地OKR通常会遇到哪些难题？
姚琼：最常见的一个难题是OKR落地流于形式，效果不佳。因为企业导入OKR其实是一场管理的变革。OKR不仅教会大家把工作目标写成定性的O（目标）与定量的KR（关键结果）的组合，更为重要的是，它是一种敏捷的思考方式、工作方法和管理模式。转型与变革都是艰难的，关键是要让每一位员工从内心深处真正接受，从认同、学习到养成习惯日常工作使用OKR。
另外一个难题是，如何将OKR与绩效考核相结合。OKR是目标管理方法，它无法直接拿来做绩效评估，而很多企业的考核体系是传统KPI模式，所以很多公司如绿城、阿里巴巴等OKR试点企业都在探索两者如何更好地结合，这也是一个必须解决的难题。
砺石商业评论：您提到OKR落地效果不佳的一个关键原因是流于形式，具体有哪些表现和原因是什么？
姚琼：负责推动的HR部门和负责执行的业务管理层无法强有力地共同支撑OKR落地，这是很多企业推动OKR失败的重要原因。
其一，很多企业的人力资源部门对业务理解是不够深刻的，有时候在企业的发声也是轻微的。如果仅由HR这个中后台部门单独来推动OKR落地，推动力度也不够，专业知识上也无法指导业务部门。这时候，企业需要一把手的大力支持与身体力行地参与。
我建议可以先培训跟业务链接更紧密的HRBP（人力资源业务伙伴），提升他们的OKR认知和能力，让他们配合管理者持续跟进与支持OKR落地。
其二，OKR对管理者的领导力提出了更高的要求。企业中一些传统管理者属于指控命令型的风格，赋能型领导者和教练式领导者相对较少。很多90后管理者都是技术背景强或业务能力强，他们忙于日常业务，忽视了辅导员工，帮助员工成长。这势必会影响OKR的实现效果，因为OKR的日常管理是需要依靠管理者和员工定期进行拉通对齐，复盘辅导与总结迭代的，如果管理者的领导力比较弱，召开各类OKR沟通会议自然就会流于形式。管理者在OKR实施过程中刻意练习的步骤与动作，其实也是在不断训练和强化其领导力和管理能力。
砺石商业评论：如何解决这两个薄弱点？您有什么经验分享吗？
姚琼：我分享一个我的实践方法，也是在企业落地OKR时被证明有效的经验：在企业内部建立“OKR教练”的角色，配合业务的管理者，这样将OKR方法融入企业的组织管理架构，持续赋能业务，不断实践OKR。这个方法在我辅导多家中国企业时得到了推广，比如阿里巴巴、360、美的、浦发银行等。
内部OKR教练泛指接受过专门OKR教练重点培训的员工，最好是来自HRBP或者高潜人才、管理层。
我觉得，管理者能成为内部OKR教练是非常好的一件事。他们对企业的组织文化、战略目标和业务逻辑有深入的理解，经过OKR培训和练习后，有能力来推动团队制定、落地和推进OKR，为组织管理变革过程提供量身定制的支持，将OKR方法一直延续下去，带领整个组织变得更敏捷、更成功。
外部OKR专家带来的是OKR的专业知识，胜在能统一认知，内部的OKR教练胜在赋能，手把手推进每一位员工的OKR落地与运用。
砺石商业评论：您能举一个具体的企业成功案例吗？
姚琼：我辅导过一家公司就是用这个方法落地OKR。百胜软件，一家为零售行业提供运营咨询和数智化解决方案的公司。3年前，百胜软件面临数字化转型的难题，但CEO发现，“每个部门都觉得自己很忙，也不知道其他部门在忙什么。部门之间经常出现一些协同上的问题”。 为了推进内部组织管理变革、提升内部协同效率，百胜集团决定全集团落地OKR。
因为分公司比较多，百胜先在总监层进行试点，实施效果不错后，才在全员推行OKR。这时百胜遇到一个最困难的问题：如何让全体员工理解并认同OKR，还要学会正确落地OKR。
我们和百胜集团设计了“OKR小天使”的岗位，也就是OKR教练。OKR小天使成了百胜进行组织管理变革的实施抓手。总部为每个分公司安排了一位OKR小天使，在分公司落地一系列OKR管理举措。
一方面，OKR小天使能够下沉到公司底层，与基层员工沟通，协助员工提高自我认知能力、写好OKR，推动召开OKR会议，指导员工落地OKR看板；另一方面，OKR小天使也能通过管理者持续收集业务线的积极或者负面意见， 并向上反馈，实现员工发展和组织发展的有机结合。
砺石商业评论：关于将OKR与KPI等绩效考核体系相结合的难题，您辅导过的中国企业是如何解决的？
姚琼：不同的企业有不同的解决方案，基本上是结合OKR的周期对企业原有的绩效考核体系进行调整，既需要最终的绩效考核结果，也综合考虑OKR执行过程中的每一位员工的贡献度、影响力。
比如，字节跳动实行的是双月OKR、配合半年度、年度360度综合考核；百度和伊利集团实行的是季度OKR过程管理和年度KPI考核机制；京东实行的是季度OKR和季度KPI考核机制。
我觉得这也符合全球绩效考核变革的总体趋势：淡化考核，强化发展，这也与德鲁克说的“管理的本质是激发人的善意”是一致的。
砺石商业评论：在OKR和绩效考核体系的融合方面，您辅导过的中国企业案例中有没有一些好的经验，值得其他企业参考？
姚琼：蔚来汽车的经验，值得其他企业探索参考。
蔚来是一家没有KPI制度的公司，创始人李斌坚决反对为了完成企业KPI而违背用户价值的管理方法，但他从2018~2019年就开始强调整个公司要加强目标感，OKR恰恰符合这种需求。
蔚来使用的战略目标落地的管理方法是VAU，是以愿景（vision）来驱动员工的（action），过程中进行迭代升级（update）。这一管理方法和OKR的逻辑相通，VAU与OKR都强调目标设定的重要性，都强调目标要转化为行动以实现目标。
我觉得，蔚来汽车的VAU是OKR本土化最好的案例，也是创新方法。
但OKR更以目标和关键结果为导向，而且结果可衡量；而VAU中的A（action），是实现目标的方法、路径，缺乏可衡量性。于是，蔚来汽车开始借鉴OKR的一些原则进行优化VAU。比如，李斌在制定自己的VAU时，也会关注A是否符合SMART原则（Specific具体的，Measurable可衡量的，Attainable可达到的，Relevant相关的，Time-bound有时限的）。
在绩效考核方面，蔚来在VAU的落地实践中总结出一套评估法EI（Enabler Indicator，驱动力指数），但将VAU和绩效评估分开进行。目的是避免目标与绩效强挂钩而导致管理成本高，人才流失，影响员工对公司的认同和工作积极性。
EI评估每半年进行一次，会从工作结果和工作方式两个维度来进行。工作结果是指“纯粹的工作业绩或项目完成情况”，工作方式是指“从用户利益出发、超越期待的全程体验、持续创新、体系化效率和设计驱动”这5个驱动力要素。这种评估机制传递的信息是：不仅要结果好，而且要用蔚来倡导的工作方式取得好的结果，这就好像跑步，既要跑得快，也要姿势对。
VAU作为过程管理工具，帮助员工在正确的方向上聚焦重点，相互对齐拉通信息，然后做调整迭代；EI评估作为结果管理工具，供企业做绩效评估，并对接晋升激励等。如此VAU+EI的双轨机制，让蔚来汽车形成了完整的绩效管理闭环。
砺石商业评论：基于您辅导中国企业OKR落地的8年经验，您认为中国企业导入OKR时采取什么路径，做对哪几步会比较容易成功？
姚琼：我给四个建议。
第一，企业的CEO或者业务一号位要支持并且身体力行地参与到OKR的执行过程中来。定期和自己的下属沟通与追踪与复盘，否则OKR方法很可能流于形式。
第二，建立内部OKR教练体系，与业务管理层配合，推行OKR的持续落地，让OKR真正进入组织管理。
第三，公司导入OKR，是个循序渐进的过程，需要耐心和决心，罗马不是一天建成的，OKR也不是一个季度就能成功的。企业可以先小范围内试行，总结经验，然后慢慢再全员推广。
第四，OKR不是神器，公司想要真正地实现组织敏捷管理转型、提升战略执行力，导入OKR时要注意与现有的组织管理架构、管理方法相融合，比如做好OKR与绩效考核的融合、与敏捷项目管理/敏捷软件开发等其他流程/工具与方法论的融合等。
*参考资料：
1.《OKR实践手册》，姚琼
2.《OKR使用手册》，姚琼
3.《这就OKR》，约翰·杜尔
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