华为的商业生态战略：活在生态，赢在生态

商业生态系统概念是从生物生态系统概念引申而来的。

穆尔（J. F. Moore）最早提出商业生态系统这一概念，他认为：“对大多数公司而言，唯一真正可持续的优势来自竞争中的创新。而创新企业不能在真空中发展，它们必须吸引各种各样的资源，吸引资本、合作伙伴、供应商和客户来创建合作网络。”

穆尔主张：“为了将系统的方法扩展到战略，我建议不要将公司视为单一行业的成员，而应将其视为跨多个行业的商业生态系统的一部分。”穆尔接着指出：“一个商业生态系统，就像生物生态系统一样，从一个随机的元素集合逐渐过渡到一个更有组织的社区。

商业生态系统是由资本、客户兴趣和创新所产生的人才的原始旋涡凝聚而成的，就像成功的物种源自阳光、水和土壤养分等自然资源一样。”穆尔进一步指出：“从表面上看，商业生态系统之间的竞争是一场争夺市场份额的战斗。但在表面之下，这些新的竞争是关于谁将领导未来的斗争。”

商业生态系统除具有生物生态系统的基本特征，即具有大量的松散参与者、参与者之间相互依赖、各物种的繁衍生息取决于生态系统的健康，以及存在核心物种的特征外，还具有创新功能、成员的流动性，以及智能等特征。

对于商业生态系统中的“物种”——企业，《共赢》作者扬西蒂和莱维恩将其概括性地分为三类，即网络核心型企业、支配主宰型企业和缝隙型企业。由于生态系统健康与否关系到生态系统的稳定性、持久性和生产力，两位作者提出三个度量指标，即生产率、鲁棒性和缝隙市场创造力。其中，生产率主要是指要素生产率和创新能力及产出；鲁棒性主要是指存活率、投资回报率和生态系统结构的持续性；缝隙市场创造力主要是指企业多样性和产品及技术的多样性。生态系统越具有多样性，缝隙市场就越多，也就越能够吸引更多的缝隙型企业加入。

在专注于发展商业生态系统，以健康的生态系统充分连接、渗透、广泛服务于消费者和企业以及各类组织，并使自身获得优异的绩效和快速的成长方面，腾讯公司应当是代表性企业之一。成立于1998年的腾讯（Tencent），从最初推出QQ开始产品和服务的多元化扩张，到2011年推出微信后，战略方向有一个质变，即从产品的多元化向“连接一切”的愿景发展，将不具备领先优势的搜索、电商、O2O（线上到线下）以及小的业务砍掉，逐步明确以“社交”为连接，建设“泛娱乐+生活”的生态系统，吸引更多的合作伙伴加入，与合作伙伴共赢。腾讯的生态布局如图所示。

像这样多元化的、覆盖范围广泛的业务领域，如果靠腾讯一家来做，是无论如何也做不好的。腾讯通过开放流量、开放平台，吸引各领域众多的合作伙伴共同做大产业生态。例如，在金融领域，除腾讯自营的微信支付、财付通、理财通、腾讯征信、微众银行、腾讯操盘手业务主体以外，还与中国邮政储蓄银行、陆金所、众安在线、富途证券、人人贷、好买财富、乐刷、元宝铺、Watsi等以资本纽带结成伙伴，通过腾讯的金融平台为客户提供全方位的金融服务。腾讯吸引的这些业务伙伴，大都是每个领域的领先企业，但如果让它们自己一切从头做起，而不是借助腾讯的生态系统，也不可能做好。

华为公司的商业生态战略有几个要点，我们下面通过引述华为公司总裁任正非的讲话来说明这几个要点。

● 产业链的整体强健是华为生存之本

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。将来的竞争就是一条产业链与其他产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。我们要重视生态环境的建设，要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境是什么，我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔”。别得意便张狂，学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。

● 企业管理关键是面向市场做要素整合

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。

强化与产业优质资源战略合作，提高自身竞争力。如果产业链有厂家能达到我们要求的水平，也要买他们的产品。我们要用开放的心态对待。如果我们不买，他们就把产品卖给别人，组合产业所有与我们不合作的资源，达到跟我们一样的竞争力量，这是不利的。所以，我们要开放，也要和欧美厂家合作，分享利益。

● 开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境

我们为什么强调开放？因为这个世界太大了，太平洋这个管道太粗了，未来没有一家能垄断这个世界，不开放就是死路一条。为什么有人不愿意开放？就是被既得利益绑架了。所以一定要消灭既得利益，这是我们一贯的做法，你们看我们公司什么赚钱，就在消灭什么，因为你自己不降下来，别人一定会取代你。石器时代结束，不是因为石头没有了。所以我们一定要坚持开放，这一点不要动摇。不要说我们是弱者，我们是强者也要开放，开放后我们什么优势都没有了，没有优势了就逼着我们自己必须努力，结果反而我们会有优势。

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。

华为发展壮大后，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。

● “深淘滩，低作堰”，不要因短期目标而牺牲长期目标

“深淘滩，低作堰”，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园和罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在造福于成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治水准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

领先企业都试图通过创新获得产品的先发优势，但实践表明，抢先向市场推出创新产品，并不一定获得先发优势，先发优势的程度取决于生态系统协同蕴含的风险。罗恩·阿德纳（Ron Adner）在他的《广角镜战略：企业创新的生态与风险》一书中结合苹果公司iPod的成功案例讨论了生态系统协同对创新先发优势的制约作用，并就此提出了一个分析矩阵，很具有启发性。我们下面简述这个例子及其分析结论。

iPod的产品创意不是时任苹果公司首席执行官乔布斯的创新。到2001年iPod产品推出之前，在美国市场上大约有50款便携式MP3播放器出售，但没有一家公司能够取得市场主导地位和大规模的商业成功。乔布斯知道，仅靠这款MP3播放器本身是毫无用处的。他懂得，为了让这款设备产生价值，系统中其他合作创新者需要同步“归位”。2001年10月，苹果正式推出iPod，2003年4月，苹果宣布iTunes音乐商店上线，用户可以花费99美分从iTunes上下载一首自己喜爱的歌曲，花9.99美元下载一个音乐专辑。iPod因其与iTunes音乐管理软件的无缝对接而得到了巩固，取得了巨大的商业成功。

苹果公司是三年后加入的“迟到者”。但这种逻辑应该倒过来：也许其他公司都是“早了三年”。乔布斯在做每件事的时候，往往都会晚一些，因为他希望一切都已经为他准备好。由于在生态系统中，仅仅靠提供竞争对手无法比拟的出众产品，是远远不够的。我们需要确保我们的产品所需要的、可以实现其价值的所有其他元素，一定要全部到位。显然，乔布斯清楚地看到，除非用户可以很方便地获得MP3制式的歌曲，否则MP3播放器的需求将无法释放。

阿德纳就此提出了一个分析产品中的先行优势与生态系统合作者关系的矩阵。

在创新的执行风险较低，同时合作创新风险也较低的情况下（象限一）中，先行者享有明显的优势，这种情况下，新产品一旦推向市场，合作创新就会迅速跟随。当创新的执行风险较高，也就是产品创新难度较大，而合作风险较低时（象限二），也就是合作者——内容提供商、配件供应商、分销商、维修服务商等——的进入门槛较低时，先行者则会获得一个更加明显的优势。对应“低执行风险/高合作风险”的情形（象限三），在这个场景下，以产品先发为基础的逻辑，在缺乏生态系统合作者同步创新的情况下停滞不前，在这里，第一个克服了其执行风险的公司不得不等待，眼看着丧失宝贵的入市先机。当创新风险与合作风险均较高时，回报速度会较低——这是该有警惕和耐心的时候，是做出积极准备的时候，但不是咄咄逼人地推出新产品的时候。

这些研究结果的意义是深远的。首先，将先发优势作为一种固定模式来思考是错误的。相反，我们看到，先发优势受制于生态系统中合作创新的风险的性质。生态系统是一幅拼图，你需要一块一块地将其拼起来，那份大奖不会授予拼出第一块的参与者，因为直到整个拼图完成之前，什么也不会发生。大奖最终会落到拼出最后一块的参与者手里，或者说落到生态系统整合者的手里。其次，为一款新颖的产品或一种全新的技术，选择一个恰当的问世时机，需要有清醒的头脑，要注意周围有什么人或什么事物，将会起到协助或阻碍作用。从生态系统的角度来了解你的努力，将会提高你的成功概率。最后，苹果公司并没有将iPod作为一个产品推出。在与iTunes音乐管理软件相结合之后，iPod变成了一个解决方案。通过转到解决方案，苹果公司将创新的执行挑战的难度大幅提高，这就有效地降低了竞争对手们之前的努力的价值，提高了对手面临的模仿障碍。

由于相关知识、能力和知识产权可能分散在诸多竞争对手与可能的合作者之间，故此，生态系统的构建、价值的创造与分享、生态系统的治理已成为现代企业战略不可或缺的一环。竞争最终趋向合作，而合作因竞争的存在得以持续。

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