星巴克在2008年的经济危机之前，持续扩张了20年，但是突然的衰退让负责人舒尔茨的毫无防备，在2006年股价达到峰值之后，2008年9月星巴克的财务结果，净收入减少了70%，股价大幅下跌，2008年年底，不得不关闭300家门店，裁员6700人，就为了2009年的5亿元的成本支出的缩减，成本结构主要来自己于，高昂的门店租金，高品质的咖啡豆采购 ，人员工资支出，咖啡设备等，咖啡豆会因为天气各种农作物的市场价格波动影响，这成了销售成本里面最不确定的成本因素。
星巴克体验，是星巴克历史以来的自我定位，既有西北太平洋干净，纯粹的清新氛围，以及米兰浓咖啡的都市的柔和，而在2007年，星巴克舒尔茨重新审视自己的战略，是否与客户之间的联系，，运营的手法是否与星巴克的形象一致，通过重新强调星巴克的核心价值观，转变店面扩张，取消非核心产品，将重点放到咖啡的质量和顾客服务上，舒尔茨做了很多改变过去的错误。
星巴克的培训，薪酬和招聘，都与星巴克的文化联系在一起，必须使得员工认同公司的文化，为他们提供个人保障，给一个参与成功事业的理由，给几乎所有的员工都有安全保险。几乎在星巴克倡导的是，无论你毕业哪里，来自己哪里，只要你在星巴克就会被珍惜和尊重，，将股东价值和员工价值联系在一起。
2008年开始，星巴克的业务模式组成，公司的直营店，特种收入（通过一些渠道在公司直营店环境之外发展公司的品牌，类似我们在超市买到的瓶装星巴克咖啡和茶）特许零售店，将咖啡给特许加盟店进行转售。包装好的咖啡和茶，贴牌产品，食品。
公司的组织架构，美国运营分部，主要负责美国的市场的所有产品和经营，国际运营分部，主要负责美国之外的加拿大，日本等9个国家的所有运营和收入。全球消费品产品部，通过美国和国际市场特许协议销售全豆咖啡和咖啡粉。
星巴克采取的战略是，通过现有市场上选择性的开新店以及在新市场上开店增加市场份额，以此来支持长期战略的目标的实现
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