公司管理模式（不同阶段的初创企业，要用不同的管理模式）

导语：

初创企业不需要管理，而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

不同阶段的初创企业

要用不同的管理模式

01

宏观上，创业公司的管理模式可以分为三个阶段

管理的第一阶段

起步期，一把手必须亲力亲为。

起步期，员工人数比较少，产品和销售都还没有定型，凡事一把手必须亲力亲为，不能假手于人。这时候，一把手既是董事长，又兼总裁、首席产品经理、财务部经理、生产部经理、前台等等。这个阶段，一把手自己不清楚怎么做的事情别人不可能会做。

管理的第二阶段

成长期，一把手必须身先士卒。

当公司规模发展到四五十人，必须有一些分工了，这时候一把手就不可能凡事都亲力亲为了，管理模式必须调整为亲自主持最重要的事情。什么事最重要，什么事最困难，什么就是一把手的“战场”。产品没有做出来，一把手就应该关注产品；有了产品，还没有找到规模销售的方法，一把手就应该关注销售；销售规模扩大，交付出现问题，一把手就应该亲自关注交付……如此类推，把别人能够做好的事情让给别人去做，自己专注别人做不好的事情。

管理的第三阶段

成熟期，一把手要学会保驾护航。

公司大到一定规模的时候，一把手一定要向后退。组建好领导班子，大家分工负责，一把手负责保驾护航。

02

所谓保驾护航，即专注于三件事

一是控方向，方向必须由一把手定。管理上最容易犯的错误就是放任低级别人员决策方向。对方向的把握能力，很多时候不是态度问题也不是能力问题，而是眼界、格局、信息以及对终极目标的理解等问题，这些都是职务行为，只有在领导位置上的人才有相应的能力。如果一把手在控方向方面偷懒一分，未来所付出的代价将是九分十分。

管理者知道怎么做的事，再大也不是事儿；管理者不清楚怎么做的事儿，再小也要关注。管理上，防区不能有死角。防区之内，所有事物，管理者应该了如指掌，而且应该把注意力放在没有形成规范的事情上。

二是抓协调，协调是上级天然的职责，有些事情注定下级不可能自己协调好，上级一定要帮助协调，包括协调内部和外部的资源。

三是预备队，管理者的核心工作之一就是让每一个对自己汇报的人都是胜任的人。如果不胜任，就要指导和培训，如果还不行，就更换，如果更换不到合适的，就自己亲自上。

虽然各个企业情况千差万别，但是毫无疑问，不同阶段企业的管理模式应该不同。大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，初创企业不需要管理，而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

小公司的管理者应该把注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理。小公司只有业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。

创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。