四年前的“布局”

四年前，一则短消息震惊了全国的“零售圈”，一家传统零售行业的巨头被另一家新零售行业的巨头“收购”了。

笔者之所以加引号的原因，主要有两个方面。

第一，因为这次“收购”并不像普通企业全资兼并一样，仅仅是收购其一部分股份。

第二，这背后的意义实在重大，为传统零售企业指明了前景。在传统零售企业和新型零售企业厮杀得如火如荼的同时，二者出乎意料的选择携手共进，自然开辟了中国零售业乃至世界零售业发展的新篇章。

2017年一个普通的日子，阿里集团豪掷224亿港元，相当于大约28.8亿美元，对高鑫完成持股36.16%的股份。成为仅次于欧尚的第二大股东。

事实上，从最近几年高鑫零售的发展情况来看，第二大股东其实已经取得了改造高鑫实际控制权。按照阿里之前的老套路，应该是先入股再通过全资的方式纳入麾下所用。

高鑫作为中国规模最大及发展最快的大卖场运营商，以欧尚、大润发两大品牌在全国29个省市自治区运营400多家大卖场。在收购之前的2016年营收一度超过1000亿元。

当时张勇的讲话依旧回荡在耳边，“高鑫零售是国内最大的商超卖场运营者，也是中西方零售业集大成者。此次战略合作的达成，意味着零售业将实现以条形码扫描为代表的IT时代向以大数据和线上线下融合为代表的DT时代跃迁，这在全球商业史上具有里程碑式的意义。”

如今四年过去了，从发展现状来看，张勇并不是在开玩笑。

传统零售业的困局

在“电商”这个词语刚兴起的时候，并不被很多人看好，当时的马云也是四处求人，采用传统零售业的手段，以“递推”的方式邀请商家入驻，为线上和线下穿针引线。

2011年之前，阿里还只是个名不见经传的“小公司”，2011年之后，电商迅速崛起，阿里也一跃成为国内最大的互联网公司，以及拥有亚太地区最大的线上零售平台的美誉。

在2016年的阿里云栖大会上，阿里第一次提出“新零售”这个名词。新零售就是以互联网为载体，通过大数据、人工智能等手段，对商品的整个流程进行“产业化”再造升级。包括生产、加工、流通、销售，打造线上+线下的零售模式。其实它就是企业互联+模式的一个行业分支。

从哲学的角度来看，新事物的兴起，必然会导致旧事物的灭亡。同样新零售业的发展必然会给传统零售业带来巨大的挑战。传统零售巨头高鑫被“拿下”就是一个很说明问题的例子，这也是零售业发展历史趋势的最好证明。

阿里入股的时候，高鑫负责人虽然表示双手欢迎，但这背后肯定也隐藏着传统零售业的辛酸、不甘和无奈。

在高鑫接手阿里之前的2013年，高鑫就已经“挣扎”过。

由单纯的线下模式向“o2o”线上+线下的模式转型。为此高鑫曾信心满满地创建了“飞牛网”。当时飞牛网被誉为搭上新零售的最后一班车，依托强大的资本加持，加上强大的零售资源供应链，起初与电商平台的竞争中，丝毫不处于下风。然而随着时间的推进，传统产业的劣势就体现了出来。

在市场已经被各大电商平台占据的情况下，留给飞牛网的并不多，高昂的获客成本，跌到低谷的留存率等等问题开始出现。短时间内靠资本的冲击有一定的影响力，但长时间的劣势就会被无限放大，以至于变成了形似而神不似的畸形产品。

飞牛网的失败，宣告着高鑫线下到线上转型的彻底失败，也是“互联网+”失败案例的典型，所以高鑫才选择了技术底子好的阿里，提高自己的起步点，是最好不过的方法。这也是笔者之所以说高鑫诚意满满背后，埋藏着无奈与心酸的原因。

案例背后的思考

立足于市场的战略定位。飞牛网成立的时候，我国的电商体系已经逐渐趋向成熟，立在他前面的有两座无法翻越的“高山”，一个是阿里一个是京东。这两座“高山”，占据线上市场份额中的大头，剩下还有无数的电商小平台喝汤，在汤也不多的时候，高鑫竟然宣布入场了。

此时的高鑫已经错过了最佳的战略时机。对电商平台来讲什么最重要？不是商家，不是消费者，而是消费者的“购物习惯”。只要抓住了用户的购物习惯，摸清了消费者的心理，就能提高用户留存率、转化率、复购率。

如今消费者已经感受到了电商平台针对自己购物习惯精准推送的厉害，这些全都基于多年以来建立的大数据模型。而作为刚入局者的高鑫，这方面实为空白，就算有钱也买不到内部核心的大数据。

新零售是产业融合互联网推出的新产品，他将一个企业的核心业务实现在线化，然后通过产品的反应，快速达到闭环反馈的目的。用人工智能决策业务的去留，而非人工决策，这就避免了人类情绪的主观化。

线上销售渠道载体不成熟。由于传统企业在互联网方面前期不重视导致技术方面的缺失，为了跟上脚步又不得不推进搭建线上销售平台的进程，急于求成，盲目冒进，这样的结果使平台给用户带来十分不友好的体验效果。

有句话老话说得好，要做就要做好，否则不如不做，因为一旦平台优化不好，不仅留不住老用户，更无法吸引新用户的加入，哪怕是吃忠实粉丝的老本也有被吃光的那一天。

关于飞牛网和APP端同样也是，很多用户都反馈过，飞牛网APP，出现登录不上、系统功能逻辑错误、在线客服服务差、优惠券无法使用、网站页面加载太慢、搜索结果的相关性不匹配、购买商品耗时太多，价格比线下还贵，商品需要邮费、产品配送不及时等一系列的问题。

如果说电商需要的是用户的购买行为习惯，那对于互联网产品来讲，最重要的是“ue”，也就是用户体验，它直接决定着网站的权重和APP的排名。

营销策略方面的失误。飞牛网靠的是资源供需的强大，这也是刚开始能够用价格横扫一切竞争对手的底气。然而钱花出去了，却并没有收到多少的会员，在获客成本这方面是电商平台的十几倍，甚至仍依靠传统的地堆模式，以门店为个体依靠员工发展会员进行达成吸粉的目标，并没有看到电商服务的主力人群已经趋向年轻化。

营销手段缺乏创新，吸粉之后与用户缺少互动，仅靠促销的方式来吸引用户，对比互联网的用户画像，费时、费钱，而且费力不讨好。

人的问题。新模式、新产品仍靠老团队来运营。在团队中缺乏技术创新、大刀阔斧改革的人才，对突发事件的处理缺乏灵活性。反馈系统严重滞后，整个团队处于一种半封闭的状态，不借助先进的技术经验，不引进高技术人才和运营人才，就不能形成优势互补，最终不能把资源优势真正转化为自身的优势。

作为后起之秀的“电商”每年都在对传统零售渠道发起冲击。

看一下每年“双十一”的成交额，是多少个大型超市和百货商城所无法睥睨的。卖场客流量持续下降，而门店运营成本却在不断增加。新零售业风生水起的背后，是传统零售业艰难转型现状的折射。

仔细看看飞牛网出现的这些问题，十分具有代表性，这也是整个传统零售业在转型方面出现的通病。

只有携手才能“共赢”

然而“竞争”结束了吗？电商并没有就此止步。

如果把我国的零售业用互联网的方式加个版本号表现出来，那大致可以这样概括。

传统批发商、百货是零售业版本的1.0；专卖店和现代百货是零售业2.0；电商是零售业的3.0。电商之后并没有结束，还有4.0版本，那就是电商融合线下的新零售模式。

这几年电商的发展逐渐趋于平缓，让电商看到了缺乏线下支撑所带来的瓶颈，为此阿里才率先开头携手线下零售巨头，为的就是打造一种全新的“新零售”生态，而不是单纯把线上和线下分开，二者互补的关系而非对立的关系。

用马云在2016年阿里云栖大会上的原话就是，线上的企业必须走到线下来，线下的企业必须走到线上去。当然这需要现代化的物流作为重要的支撑载体。然后通过这种方式形成零售业的“闭环”。

如今在这些新零售巨头中很少会提到“电商”这两个字，因为他们清楚地知道这个时代属于“新零售”，电商已经走向传统的那一面。

最近几年，我们不断地看到兴起的团购、同城配送等新的零售方式，随之产生的就是各种生鲜品牌的诞生，深入到用户的日常生活中，真正的把人民群众的吃穿住行全部纳入到新零售的范畴之内。这就是网上买菜兴起的重要原因。

不过，可以放心的是。在这个4.0的新零售时代，传统零售企业永远不会被完全取代。

一方面是因为有些线下才能体验到的乐趣，是线上没有的，这就需要线下打造大型核心商圈，为的是把吃喝玩乐打造成一体化的场景。 在一个地方全部可以满足消费者的需求，这也是我国商业圈发展的方向。

另一方面，电商想要突破瓶颈获得更长久的发展，就需要携手老牌零售企业共同迈进“新零售”时代，而不是把对方完全取代，最终实现二者共赢的局面。

最后，利用狄更斯的一句话作为总结，对于零售业来讲，这是一个最坏的时代，又是一个最好的时代。不管你身处新旧双方的哪一方，都要面临着巨大的竞争压力。本质上这并不是一件坏事，而是推动新零售业向前发展的必经之路。