轻资产模式（服装业的轻资产模式）

资产的轻重是个相对的概念。所谓轻资产，主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。

轻资产运营指的是企业保留轻资产运营环节而放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，或者企业通过某种方式利用自身的轻资产运营环节获取重资产运营环节。轻资产运营模式由耐克创始人非尔· 奈特在1980年代率先推出,这种模式将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入,以此提高资本回报率。

我国一直是世界服装生产的主要生产基地，而在加入WTO以来，我国的纺织服装企业一直在原料成本加大、人民币持续升值、贸易摩擦导致出口环境严峻等境遇中挣扎，很多以OEM为主的中小企业在关税壁垒下从出口转内销，这直接造成国内服装生产能力持续过剩。一旦失去OEM的乐园，很多服装生产厂就需要寻找新的出路。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受在全力经营门店销售的同时还拖个巨大生产工厂这样沉重的压力。

轻资产是企业发展的又一模式，是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的“轻资产”。以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，往往可以获得更强的赢利能力、更快的速度与更持续的增长力。

轻资产公司运营一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出治理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的重资产。轻资产运营的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、治理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。放眼世界，已有不少企业通过轻资产运营来减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的环节，以提高企业的盈利能力。

服装业是一个轻资产运作相对成熟的产业。服装业企业的轻资产演进，一条主线就是核心的组织者对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。在过去的十多年中，国内服装行业的轻资产公司其实已经走过了三代——从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作。以外包产销职能为特点的第一代轻资产运作，是将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象。以外包资金投入为特点的第二代轻资产运作，选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法——他们彻底没有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”。第三代轻资产公司则瞄准了精准供应链。其首先采用自建方式，将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，解决了渠道资金压力的问题。其后，虽然同样是外包了生产环节，但通过对需求信息的实时掌控和一定程度的按需生产，有效地释放了供应链的库存压力，带动整个供应链实现轻型化。

轻资产这种经营模式，在国际上也许算不上什么新鲜玩意。耐克公司就是利用产业链两端高附加值环节(设计研发和品牌管理)的“轻资产”模式占领了专业体育用品市场的领导者地位。在国际知名休闲服零售商中，H&M、GAP、Limited、Polo RalphLauren、UNIQLO几乎60%的零售商采取生产外包形式。不能断言国内的轻资产公司完全复制国外的模式，毋宁说是企业和市场发展到一定阶段的必然选择。在中国服装行业中，李宁、森马等都逐步走在轻资产运营的道路上。但是，这些企业目前所做的主要是生产、产品层面的标准控制和质量管理，与戴尔、耐克等国际大品牌相比较，它们对品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道创新尚少，差距较大。

用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产运营的出现，是资本全球化和产业生态快速演进，外包成为潮流的结果，在经济迅猛发展的当下，“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。全链条的效率提升永远比某一个环节的改进更影响最终结果，通过产业供应链的有效整合，企业可以变轻变快，敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，获得市场宝贵的时间先机。但轻亦有道，轻资产运营意味着企业必须放弃一些环节，也意味着更高层次的整合资源及管理能力。当企业变轻的时候，千万要识别最重要的东西不能被轻掉。