成功一定有方法，失败一定有原因。
如果一名业务代表在不同行业、不同体制和发展阶段的公司，都能做到销冠的业绩，那么他一定是掌握了一套底层方法论。
如果把这套方法论拆解为具体的流程步骤，然后一步一步做下去，业绩一定不会差。
这套方法，适用于营销团队的学习与培训，还可以为营销管理部门分析、策划与控制提供帮助。
客户关系分为几个阶段？
1、并非供应商
还没有进入客户合格供应商系统，无业务往来。
2、一般供应商
开始业务合作，但还属于客户的候选或次要供应商，占客户采购份额50%以下。
3、重要供应商
合作忠诚度提升，占到客户采购份额的50-80%。
4、战略合作商
双方确立战略合作伙伴关系，采购份额占到80—100%。
并非供应商阶段采取什么策略？
目标：建立合作
策略：信任与价值
本阶段属于市场开发阶段，要把握几个关键点——
1、寻找最佳时机和切入点
2、找到关键人
3、展示价值，建立信任
4、提供独特价值，构筑技术壁垒
一般供应商阶段采取什么策略？
目标：从一般供应商发展为重要供应商
策略：使客户对目前重要供应商产生不满
做到“三个更好”，把握“八大时机”。
“三个更好”——
引入更具竞争力的产品或解决方案；
提供更规范周到的服务；
更好地满足关键人的个人需求。
“八大时机”——
客户期望降低成本的时候；
关键人的要求没有得到满足的时候；
对其它供应商的投诉没有解决、关系恶化的时候；
客户对主要供应商抱怨的时候；
竞争对手发生质量问题的时候；
竞争对手销售人员或客户关键人变动的时候；
客户对供应商进行年度评估的时候；
客户新产品上市的时候。
重要供应商阶段采取什么策略？
目标：从重要供应商发展为战略供应商
策略：综合价值、技术壁垒
提供综合价值：产品质量更高；技术能力更强；服务水平更好；交易条件更优惠；解决方案更先进。
建立技术壁垒：共同开发，提供培训和技术服务，向客户提供差异化的产品，增加其转换成本。
战略要供应商阶段采取什么策略？
目标：巩固战略供应商地位
策略：战略互补、资本合作、网状协同
战略互补：将两个企业的互补资源和能力整合成核心竞争力
资本合作：相互参股、利益共享
网状协同：双方生产、技术、物流、营销、财务等跨部门多线合作
出现合作危机怎么办？
危机的客观因素——
客户的经营方向调整；
客户经营规模或范围缩小；
客户直接进入你所在的上游领域。
危机的主观因素——
竞争对手价格更低、产品更好、服务更优；
竞争对手商业贿赂；
规避化解危机的方法——
1、事前预警：安插线人提供情报，并对客户订单的异常足够敏感。
2、事中控制：迅速反应，查明原因，当面沟通，遏止恶化。
3、事后补救：解决危机产生的根源，启动公关项目组。
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