作为一个时常打破常规的公司，谷歌在文化、人才和领导力上有如此高效而独特的工作法并不令人惊讶。《重新定义团队》直接拆穿传统人力资源管理手段的落后，证明今天的社会当有全新的人才管理方法。
谷歌工作法则：成为一名创始人
把自己看成是一名创始人。像创始人一样行动。
作者写作本书的愿望之一就是，希望阅读本书的人都能站在创始人的角度看待自己。或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。
用拉里的话讲：“我想到我们的企业相比旧时有了多大的进步，那时的工人还要保护自己免受企业迫害。我作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。放眼全球，我们在这方面做得越来越好。我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人。”
这是创始人应该有的思维。
谷歌工作法则：打造了不起的文化
将工作看做是一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。
要建立成功的企业有很多方法，在低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。谷歌明显属于后一阵营。一旦你选择要像一位创始人一样思考和行动，你的下一个决定就应该是想要打造哪种类型的文化。你对员工怀着怎样的信念，你有没有勇气如你心中所怀信念一般对待员工？以我个人的经历和专业经验，如果你能给员工以自由，他们就会为你创造惊喜。他们有时也会令你失望，但是我们也都知道人无完人。这并非宣扬自由的檄文，只不过是权衡利弊后的选择。
找出一个能够激发兴趣的使命，做到透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。全球有才能的、具有流动性的、目标明确的专业人士和企业家需要这种环境。未来的数十年里，地球上最具天赋、工作最努力的一些人都会涌向允许他们做有意义工作、帮助塑造组织命运的地方。
同时这又是一个道德问题，恰如那句至简的格言：己所欲，施于人。
谷歌工作法则：关于招聘
资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。
从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”。而是“不要只聘用聪明人”。至理名言。出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，而且在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。
招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们绝大多数人并非如自己所想的一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。
谷歌工作法则：搜寻非凡的应聘者
要详细说明寻找人才的标准，依次找到最优秀的被推荐人。使招聘成为每个人的工作。不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。
建立招聘机器的第一步就是将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以此避免我们对朋友自然而然的偏向。
随着你们的组织发展壮大，第二步就是请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工。其中某些人可能会成为全职招聘人员。
最后，要愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。我们在奥胡斯的经验教会我们，有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。
谷歌工作法则：筛选新雇员
设定高质量标准。寻找自己的应聘者。客观评估应聘者。给应聘者一个加入的理由。
如果你致力于带领团队或所在组织走上转型升级之路，那么把招聘工作做得更好是唯一最好的出路。这需要有意愿和耐心，但确实行之有效。要愿意使员工在招聘工作上投入时间。永不止步。
采用这种招聘方式还有另外一个好处：在多数的组织里，你要先加入，然后证明自己。在谷歌，我们对招聘流程的品质充满信心，因此员工一旦加入我们的团队，从第一天起就会得到我们的信任，成为我们的正式成员。
谷歌工作法则：授权于员工
消除地位象征。依靠数据而不是根据经理的想法做决定。探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司。高期待。
作为一名经理，放开管理的缰绳会令人害怕。毕竟，如果出现错误的话，你的职业生涯就会出现危机。你得到这个职位就是因为你本应是最适合做领导的人。
经理们忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。
谷歌工作法则：绩效管理
正确设定目标。收集同事的反馈意见。通过校准流程确定考评结果。把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。
多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。
第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。
第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）。人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。
第三，说到评估，应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们的员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法。
第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。
谷歌工作法则：管理团队的两端——最优员工和最差员工
助力有难处的员工。将最优秀的人放在显微镜下观察。利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习。与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范。
仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。
如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。
谷歌工作法则：打造学习型组织
进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。请最优秀的员工教学。只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。
学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。然而，在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。
为什么不让员工同时做两件事情？
谷歌工作法则：不公平薪酬
控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。以成就为荣，不以报酬为荣。创造易于传播爱的环境。精心策划却遭受失败的要奖励。
有些员工心怀壮志，成就却不尽如人意，对他们不要太过苛责。缓解他们失败的痛苦，留出空间学习。恰如拉里经常说的：如果你的目标足够有野心，足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就。
谷歌工作法则：效率、社区意识和创新精神
使员工的生活容易一些。想办法说可以。生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸，要伸出援手。
想象一下，员工不会带着焦虑和绝望来找你，而是来感谢你使他们的生活变得更简单，感谢你们在他们最需要帮助的时候伸出援手，在这两种情况下工作的感觉差别是多么大。
谷歌工作法则：助推走向健康、富有和快乐
区分“实是”和“应是”的不同。进行许多小的实验。助推，不要硬推。
归根结底，我们既不是完全理性的，也不是永恒不变的。我们会受无数小的信号影响，助推我们从一个方向走向另外一个方向，而助推的背后通常没有任何深层的意图。组织决定如何构建工作场所、团队和流程。所有这些决定都助推我们开放或保守，健康或生病，快乐或悲伤。
谷歌工作法则：搞砸的时候
承认错误。坦诚面对错误。吸取各个方面的意见。不管什么坏掉了，修好。找出错误中的寓意，加以传播。
有些组织宣布失败，将一些绩效最小的滑坡作为证据，证明员工不可信，证明员工需要规则和监督迫使他们为公司服务。“我们已经试过这种方法了，”他们宣布，“看看把我们带到哪儿去了。员工要么疯了，要么在浪费钱，要么在浪费我的时间。”
另外有一些领导者则更加坚定。你们中面对恐惧和失败依然坚忍不拔，坚持原则的人，切身协调对组织造成冲击的力量和方方面面，通过你们的言行举止，将塑造所在机构的灵魂。而正是这样的组织才是人们希望为之服务的。
如果你希望建立高度自由的环境，下面有10个步骤可以帮助你的团队和组织实现转型。
1. 赋予工作意义
2. 相信员工
3. 只聘用比你更优秀的人
4. 不要将职业发展与管理绩效混为一谈
5. 关注团队的两端—最优员工和最差员工
6. 既要节俭又要慷慨
7. 不公平薪酬
8. 助推
9. 管理日益提升的期望
10. 享受！然后回到第1条，再来一遍
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