一、关键绩效指标（KPI）的概念及特点

关键绩效指标　（key performance in dicator, KPI）是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

与普通工作目标相比，关键绩效指标体现了由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。关键绩效指标具有如下四个特点。

1．来自于对公司战略目标的分解

KPI的第一层含义在于，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

2．关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

3．KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4．KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别

二、关键绩效指标对组织的意义

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。

首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。

其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性。

再次，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。

接着，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。

最后，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

三、关键绩效指标的作用

对于组织的未来发展而言，KPI将有助于：

（1）根据组织的发展规划／目标计划来确定部门／个人的业绩指标。

（2）监测与业绩目标有关的运作过程。

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门／个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门／个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。

（3）集中测量公司所需要的行为。

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

四、设计关键绩效指标的基本方法

组织确定关键绩效指标时，亦需遵循SMART原则。即：

（1）绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

（2）绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

（3）绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

（4）绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合。

（5）注重完成绩效指标的特定期限。

如何才能精准设定有效的关键绩效指标呢？目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法。

1．鱼骨图分析法

鱼骨图分析法的首创者是日本管理大师石川馨，这种方法常用来发现问题的根本原因。鱼骨图分析法理论认为，问题的特性总是受到一些因素的影响，找出这些因素，并将它们与特性值放在一起，然后按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的特性要因图，将有助于透过现象发现问题发生的本质。

鱼骨图分析法有三种类型：

（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性之间不存在原因关系，而是与结构构成关系）。

（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。

（3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高／改善……”来写）。

应用鱼骨图分析法的主要步骤为：确定个人／部门业务重点。①确定哪些因素与公司业务相互影响。②确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。③确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。④将公司级的关键业绩指标逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，用定量或定性的方式确定各部门、各职位的关键业绩指标。

2．九宫图分析法

九宫图分析法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格的图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余格子，即由事物之核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。

五、KPI指标分解的原则

在层层分解KPI的过程中，需要遵守如下原则：

（1）分解到各个部门的指标必须具有激励作用。

（2）员工对所分解指标可以实施有效的控制，指标与部门的工作密切相关，没有超出员工的能力范围。

（3）所分解的指标具有较强的可测性，便于进行指标计算。

上述原则反映在具体的指标分解工作中，主要有如下三个方面：

（1）根据员工的工作性质和内容而确定各指标权重。比如在分解财务类指标时，对于客户经理而言，财务指标可占其总指标60％，对于呼叫中心主任而言，财务指标可占其总指标的5％，对于维护安装部主任而言，财务指标可占其总指标25％，这种分解方案的原因在于：一般而言，公司的前端和后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重应该大于职能部门或支撑部门这些不直接与财务挂钩的部门。

（2）明确关键绩效指标的计算和数据来源。

某通讯公司对于关键绩效指标的定义

（3）定性指标用分级评估表的形式予以明确。

合格的分级评估表

（4）在设计职能部门的关键业绩指标时，要以主要工作的完成情况为基础。关键业绩指标的设计除了要考虑主要工作的完成情况外，还要充分考虑到影响工作完成的三大因素：时间（工作完成地是否及时）、质量（工作的质量如何）、成本（完成主要工作的费用支出是否合理）。下面列出了企业五大职能部门关键绩效指标。

研发部门关键绩效指标

营销部门关键绩效指标

采购部门关键绩效指标

生产管理部门关键绩效指标

财经管理部门关键绩效指标

六、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话来概括。也就是说，在具体的操作过程中，要做到在各层面从纵向进行战略目标分解、横向结合业务流程进行“十”字提取。

KPI指标提取总示意图

第一步：分解企业战略目标，分析并建立各子目标与业务流程的关系

在通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性子目标要实现的话，需要企业的某些主要业务流程的支持，所以，当组织提取KPI指标时，在这个环节上需要完成以下工作：

（1）企业高层管理者确立公司的总体战略目标。

（2）由企业（中）高层管理者将战略目标分解为主要的支持性子目标。

（3）将企业的主要业务流程与支持性的目标之间建立关联。

战略目标分解鱼骨图方式示例

战略目标与流程分解示例

第二步：确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标。

确认流程目标示例

第三步：确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

确认业务流程与职能部门联系示例

第四步：提取部门级KPI指标

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

部门级KPI指标提取示例

第五步：将企业战略目标、流程、职能、职位目标统一起来

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，将企业目标、流程、职能与职位统一起来。

KPI进一步分解到职位示例

七、KPI指标设计的误区

有的企业在设计关键绩效指标时，推崇多多益善的原则，一般每个部门设计几个KPI指标，最少的部门也有七八个，这样延伸到整个系统，如果一个系统有几个工作性质不同的部门的话，整个系统就至少有50个关键绩效指标。可以想象，执行这样的绩效考核制度自然导致极大地增加了绩效考核的成本，然而绩效考核工作并没有直接的利润产生，只是帮助实现利润的工具，应该追求合适的投资回报率。

关键绩效指标并不是越多越好，绩效指标设计不合理至少会给企业带来两个严重的问题：

（1）不能够有效地支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，如果指标过多、差异较大，很可能导致各个部门为了实现部门利益而相互推卸责任，从而使企业陷入混乱和低效率中。

（2）难以使指标得到很好的执行。在企业中，有很多这样的情况：一个很好的管理方法、管理工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。比如，在一个企业中，对于销售人员的绩效考核，制定了一个“每周拜访客户30次”的目标，这个指标本身是没有什么问题的，但是该企业的销售人员的工作水平还没有达到这样一个水平，这便导致这个指标对提升员工的绩效毫无意义。

一些企业推行绩效考核制度后，常会不自觉地认为：每件事情都需要设计一个指标来考核员工对其执行情况，于是便从各种管理资料中照搬一大堆各种各样的指标，而忽略了指标与公司战略目标的匹配性。不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：①恰如其分地反映了企业的战略目标。②大多数指标是能够量化的，具有客观考核的价值。③可以成为激励员工高效工作的指标标杆。④绩效考核指标并非是越多越好，以实现绩效考核目标为制定准则。

对于上述四个标准，可以归为一点，即：量化正确的事情，以企业的各项资源和人力资源为基点，尽可能做到组织可以做好的事情。