行业的生命周期是怎样的？

首先来讲行业的生命周期是怎么样的？我们把行业的生命周期划分成导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

导入期在行业刚刚开始的时候是不被消费者所认知的。所以这个时候我们可以看到它是处于起步期增长比较缓慢的阶段。一旦被消费者认知之后，就开始进入了高速成长期，到了成熟期之后，市场已经慢慢的接近饱和了，这个时候我们可以看到曲线是处于平缓的状态，在成熟期之后，就会进入到衰退期，进入衰退期的原因有很多，可能是因为市场已经接近饱和了，或者是采购量可能飞速下降，也有可能是新的替代品出现。产品的技术形成了更新迭代等等。都会造成原来的业务出现下滑的趋势。这就是行业通常会经历的生命周期的模型。其实我们要做的就是要针对行业或者说产品的不同周期，营销打法需要怎么去建立。

思考？

假如行业没有进入设定的周期？

如果市场可以预测，那么它是存在着一条经典的增长曲线的。但如果市场环境无法预测，这条曲线就不成立，也就没有所谓的导入期，成长期，成熟期和衰退期。我们以目前市场上的具体行业为例来看下。

市场环境包括：

市场增长率，市场未来集中度，核心竞争力，未来竞争对手，政策情况，产业生态……

行业导入期

定义：行业刚刚形成，或者新产品刚刚投放市场。

行业导入期特点

市场对新品类的接受性极不确定

这意味着什么呢？就是说新的产品出来的时候，消费者以前从来没有接触过新的事物，他不确定产品对自身到底有什么作用，能带来什么样的利益。所以很多人都是抱着试试看的态度去接触，所以消费者此时对产品并不了解，不知道形成一种消费习惯，那么带来的结果就是说销售额低。对于企业来说要打开市场局面，就要投入比较大的营销花费，让他认识到产品对他到底有什么样的价值。

所以对这个行业内的一个品牌来说，首要的任务不是想办法把竞争对手挤出赛道，而是要联合行业里头的竞争对手一起把品类做大。让品类进入到大众消费者的认知中。

行业导入期特点总结

市场对新品类的接受性极不确定：消费者对产品不了解，不知道价值，没有形成消费习惯。销售额低，营销花费大。

对这个行业内的品牌来说，首要任务不是要把竞争对手挤出赛道。而是要一起把品类做大，让品类进入消费者的认知。

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行业导入期首要任务

如何把行业做大？

行业做大我们认为有三个关键点：

第一：抓住痛点

产品和服务只有被顾客深度需求，才是行业做大的基础。

我们都知道一个企业能够多大程度上解决社会问题，这个企业未来就能够做到多大。比如说像阿里巴巴，它为什么能做到今天这么大的规模，因为它是利用互联网利用信息化的技术，对中国是市场形成了非常大的冲击和影响。让整个零售行业的效率得到了极大的提升。而且不仅仅只是零售行业，它还带动了上游产业链各个环节的效率的提升。所以它能做到这么大是有理由的。但是我们也可以看到，有一些企业它可能解决的只是非常小的问题，可能只是庞大价值链当中的小环节，像这种企业能够形成的市场价值肯定是有限的，所以说我们要抓住重点。

第二：形成标准

有标准，才能保证稳定的价值供给。

因为有了标准之后，才能保证稳定的价值供给，一个东西再好市场需求量再大，但是只要产能没有跟上供应更多的消费者，那消费者就有可能转身去选择其他的能替代我的品类。所以要在导入期的时候尽快形成生产标准，这样的话才具备大规模生产、大规模满足市场需求的能力。

第三：快速复制渗透

让更多消费者认知和使用，市场需求才能被挖掘出来。

一个企业是市场的捕捉能力毕竟有限，想要把产品一步到位的打磨之后，并成功传播推广，这个难度系数是非常高的，往往也是不现实的。因此我们欧赛斯在这里跟大家推荐一个精益创业的思维，来做行业导入期的业务打磨。

精益创业

精益创业三个主要工具

1. 最小可用品；

2. 客户反馈；

3. 快速迭代；

执行精益创业过程中，有三个方面需要注意：

1. 根据市场需求，完善产品设计：加强市场调查和试销信息反馈，充分了解消费者对产品的具体意见和要求，改进产品设计；

2. 改进设计，稳定生产品质：根据目标市场的需求偏好，做必要的改进和弥补，尽快完善生产工艺和技术，降低废品率；

3. 加强成本核算：降低生产成本，控制生产过程以外的成本，减少因产品、材料运送中不必要的费用和人员安排不当而造成的损失。

导入期营销 公关先行

争取早期使用者，建立品牌认知度

由于顾客认知不清，所以早起要会更侧重于公关的宣传，从专业圈层先入手，先推动业内认知，再以行业的力量去推动市场认知。否则大面积的广告推广只会浪费传播投入。

公关它有一个好处就是能够在早期能够迅速的建立品牌知名度，因为像很多新兴的行业，其实一开始被普通的消费大众所认知其实是非常难的，很多人并不知道公司对自己到底有什么用，并且刚出来的新事物在很多相关性并不完美的情况之下，很多普通消费者是非常难接受这样的产品的。

举个例子，我们都知道现在键盘之所以这么排布，并不是说这种排布方式符合人们打字的本能的习惯，而是因为在早期的打字机应用过程当中，人们发现这样的排布顺序是能够符合打字员的习惯，同时又不会让打字机的链条撞到一起。所以当时设计并不符合我们对ABCD的顺序性的排序，更多的是为了满足打字机本身的机械结构而形成的一种设计。但是随着打字员的使用，到后面慢慢的被电脑的键盘所采用，电脑键盘一开始也是被一些极客所使用，然后渐渐的到高级的办公职员。最后再进入到家庭电脑。这样的一种打字的排布是被所有人逐步的去接受过来的。

因此做公关的重要性在于哪？就是说我们要首先把这样的一批早期用户、最底层最核心的这样一批用户给抓过来，影响到他们，让他们成为我们最早的原点宣传人群。这样的话后续才能做更大规模推广。不然的话一上先做大规模的普通广告的推广，其实广告费用都是浪费掉的。

导入期营销

多方面扩大认知

大量促销及产品试用

在不降低品牌价值的前提下，尽量让顾客体验产品，形成使用习惯；

选择性分销

大规模渠道铺开性价比不高，要针对早期顾客建立精准的渠道；

成本加成定价

前期开发成本高，所以要尽量减少让顾客认识到产品的价值；

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导入期第二任务

如何让自己抢占先机？

我们其实刚刚提到的就是如何让自己抢占先机，我们第一个任务首先肯定是要做大赛道，因为把赛道做大了，未来做这个生意才有希望。但是把赛道做大之后，并不意味着我不需要去抢占先机。因为赛道做大了有可能红利被我的竞争对手抢占了。所以作为一个企业在过程之中，需要时时刻刻保持竞争意识，既要带领大家一起把生意做大，同时又要让自己成为行业赛道里的老大。所以就要想办法占住先机。那么如何让自己抢占先机呢？

品牌定位

不挤走对手不代表不需要提前占位，提前抢占一个好的赛道，对日后的竞争有莫大帮助。

第一名赛道：开创者

要占先机其实讲的就是品牌定位，我们的品牌定位其实也分档次的高低，赛道里头最好的位置肯定是品类的开创者，比如说像 iPhone开创的移动智能手机的新品类，哪怕在今天iPhone的很多技术已经不如国产的安卓手机，但是消费者对它的认知依然是移动智能手机的开创者。一旦品牌占了开创者的位置，那么对它未来的业务帮助是非常大的。不断带来非常大的红利。

第二名赛道：市场领导者

市场领导者并不需要一定是开创手机的，只要是市场份额做到第一就可以了。比如三星手机。

第三名赛道：品类一级痛点

品类一级痛点是说品类的关键特性。

如何成为行业开创者？

产品/机制创新

推出一个全新的产品以取代旧产品，或者提供一个新方法以满足现有的或潜在的需求。产品创新需要企业投入许多的资金和时间来打破组织疆界。因此成功之后，一定要注意申请专利保护，通过公关手段大肆铺稿，让业内认知到开创者身份。

如何成为市场领导者

产品模仿 + 快速渗透

跟随成功企业的产品创新，尤其在没有专利权时，且市场没站稳的情况下，模仿者可以模仿创新产品，同样以新产品的姿态投放到市场中去，马上发起冲击，尽量占领市场份额。

市场领导者其实就是把市场份额要做到第一位，就能够称之为市场领导者。为什么是要以开创者的身份第一位呢？因为在普通大众的消费者之中，开创者可能是第一个做这个产品，那技术或者相关的经验肯定是比其他人要领先一步的。它是天然带有这样的认知，但是市场领导者不见得技术要比别人好，而是说可以通过各种不同的市场营销手段，满足更多不同的市场需求。能够抢得更多的市场份额，这样的话可以成为市场领导者。所以基于消费判断的认知来说，其实市场领导者它在技术性是要落后于开创者的。它是有认知底层属性在里面的。

成为市场领导者可以怎么做呢？可以采用产品模仿加快速渗透的方式，所谓产品模仿就是说前面已经有开创者做出来产品的模式，尤其是在这个品类还没有被专利保护的时候，这个时候可以快速的对这个品类进行模仿，并且通过企业自己的原有的市场优势，比如说渠道、生产资源、降低成本等等不同的手段，把品类快速渗透到不同的目标市场当中，从而让企业或品牌的市场份额占的更多。这就是成为市场领导者的方式。

如何占据品类特性

根据顾客喜好，找好市场定位

在市场逐步被顾客认知的过程中，顾客对某些属性的偏好会逐渐显现出来，经营者在深入市场调研的基础上，根据自己的发展战略和竞争策略，尽早抢占未被占据的品牌定位，努力形成产品特色。

比如说传音手机在非洲市场非常火，它当初抓到的关键点就是针对非洲黑皮肤的拍照技术，通过优化摄像软件的调色功能，使得非洲人的皮肤拍出来会非常好看。所以我们也可以看到在这张宣传图里，其实是以非洲黑人女子的形象来作为卖点的呈现。

当然我们也知道移动智能手机还有很多其他的关键痛点，比如OPPO手机卖的是充电五分钟通话两小时，抓住的是手机续航性方面的核心痛点。

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不同体量的企业

导入期须注意

巨头企业

像巨头企业其实是天然占有非常大的优势，既有自己的战略部门，又有非常完善的市场数据的收集，而且在研发端有研发团又不缺现金流。所以一般开创性的技术很容易是从巨头企业诞生出来的。其实像我们之前了解到的很多黑科技，最早都是从巨头企业出来的。比如说像刚刚提到的图形操作界面，其实是从施乐实验室出来的。施乐我们也知道是最大的复印机生产企业。像索尼是当年最早把 MP3技术给开发出来的，只不过当年为了照顾CD机和MB随身听的业务，所以放弃了这个计划。还有当年的柯达，其实柯达很早就把数码相机研发出来了，也是为了避免对胶卷业务的冲击，所以最终放弃了数码相机。所以我们可以看到巨头业务是完全有能力成为开创者的，但往往都是因为自己的组织体制或者原有的业务体量的制约，所以导致了对潜力市场视而不见，甚至错过最佳的发展阶段。其实对巨头来说只要找准大方向，大胆地去做，其实它天然是很有战略优势的。

小企业

小企业的天然劣势是不具备巨头有一些好的资源，比如在战略、市场前端的判断等等。除非说小企业本身掌握了行业的核心竞争力，比如它有自己的专利技术，不然的话它其实很难形成自己的护城河去跟巨头形成竞争。小企业有一个最大的好处，就是它的商业嗅觉很灵敏，而且业务体量不大。船小好调头，做什么、不做什么可以很快地决策出来。这样的话就能快速地调整业务，从而适应未成熟行业的发展要求。