企业在经营过程中，为实现特定的目标，企业会整合资源，制定阶段性的工作计划。企业在不同的阶段，会有不同的规划内容，针对不同的规划内容，会有不同的侧重点。
在战略章节，我们讲到，企业根据中长期计划，制定年度计划，年度计划又会分解下去，制定各个部门的计划，以及各个时间节点的计划内容。
在企业规划层面，经营者要考虑的重点是，在新的行业环境下，企业根据自身的状况，结合战略规划，制定出企业年度的方向和措施。
从大的层面来讲，需要从几个重点层面来分析：
外部环境分析：包含国家政策导向，行业走向，监管部门的最新动态，细分行业前沿技术更迭，以及竞争对手的动向。外部环境是企业经营的土壤，在国内企业，一定要重视国家对行业的影响作用，忽视或对政策的应对不足，会导致方向性错误。
外部环境需要得出企业在当前环境下，面临的机会和挑战。机会需要选择性识别，成为年度经营计划的机会点，进一步进行分析；对于挑战，要尽量避免，或者是在某个层面需要重视的风险点，这些需要企业在制定计划时，需要对不利因素进行识别判断。
内部环境分析：是指企业内部的状况，现有产品情况、新产品规划；人才盘点、资源数量，以及经营窗口等各个层面的状况，对企业内部的情况进行客观地梳理分析。
在充分分析内部的环境之后，得出企业的优势和劣势。优势产品，优势区域，或者是优势的客户群体，这些都是企业相比竞争对手的优势部分，需要加以发挥；对于企业的劣势，如品牌影响力，市场覆盖程度等，都是需要在制定策略时，重点对待的部分，因为劣势如果不规避，就会对经营产生不利的影响。
结合内部/外部，以及机会和挑战部分，或者是优劣势部分，都是企业经营规划的重点部分。企业有优势，外部又有市场机会的产品或者项目，是经营的核心，需要大力推广的，也是企业的重点；对于劣势，且外部有挑战的事项，需要重视，尽可能规避风险点。
这些分析，都是企业扬长避短的必要措施。
对于市场来讲，年度规划是一个重要节点，也是市场导向的重要信号。从内部来讲，是企业整合内部资源的一个过程，一个重新设计组织形态，来面对外部市场的调整点。对于外部来讲，企业传递出的信号，代表的是企业应对市场的态度，是否能给到市场信心，也取决于年度规划。
现状盘点
目前企业的各个产品，在细分市场所处的状态，或者在市场的位置。对于管理者来讲，认清现状是前提，也是必须的，没有这个基础，后面的分析都是不成立的。现状判断错误，会导致企业对自身的认知误差，最终导致企业制定出的战略措施，放到市场上的时候，根本没有存活的土壤，或者牛头不对马嘴，完全失去意义。
存量市场：对于已经经营的存量市场，经营者需要关注的点是：如何守住现有的渠道，维护好客户关系，提高竞争壁垒，不被竞争对手抢占；对于存量市场的增量，如何设计针对现有存量客户的销售策略，利用现有渠道和现有的用户群体，而实现存量市场的增量。
其次，对于存量市场，管理者需要考虑价格下行所带来的销量下降，对于市场来说，这部分客户没有丢失，但因为价格下降，所造成的销量下降，下降部分会蚕食销售增量；同样，不同方式的销售折让、返利等销售策略影响的销量下降部分，也要列入，同样需要新增量来弥补。
增量市场：对于预计增量市场，首先考虑老产品的增量策略，需要开拓更多的渠道和用户，需要制定相应的策略，从竞争对手手中抢到更多的客户资源，同样，也需要制定有力的销售政策，提升市场占有率和覆盖率，从而提升销量。
其次，老产品的增量要考虑到因为产品升级，主动替换等主动市场行为，来维系现有客户而带来的销量，对销售来讲，确实是销量，但从市场角度来讲，不是体量，因为体量没有因为销量而变化。
再次，需要考虑新产品的增量，新投入市场的产品，对于企业来讲，新产品的销量属于纯增量。对于市场来讲，新产品要来带新的增长的，如何利用现有渠道和用户，增加新的产品，实现新的增长；还要考虑新的模式，新的渠道，来进行市场覆盖。
产品战略
对于企业来讲，产品线的长度和横向的宽度，都能决定市场渠道的利用率，或者单个客户的产出量。从另外一个角度来看，产品的纵深，不但能增加市场份额，也能在竞争中获得更多的策略和机会。
常规产品：常规产品对于企业来讲，就是实现利润的产品。企业需要做的，就是提升销量，增加市场占有率，从而提升公司的营业额；从成本角度来看，常规产品属于成熟产品，需要供应链做到的是降成本的指标，而这个指标会随着产品的成熟度和时间不断加大，也会在产品销售的顶峰期达到极致。
对于销售来讲，常规产品在经历过快速增长期后，其销售策略趋于平稳， 这个时候，需要做的就是降本增效，企业内部降低生产成本，增加销量，从而使得边际成本下降；对于外部市场来讲，需要减少销售费用，减少人数，增加人均销售额，减少成本支出。
战略产品：对于企业推出的新产品，对于企业来讲，在常规产品进入快速增长期后，给企业带来的第二增长曲线；对于市场来讲，新的产品可以带来新的增长点，也可以满足不同客户的需求。在所有新产品中，有的是为了满足产品线要求，有的是为了补充主要产品，但有一点非常重要，企业要区分基础产品和战略产品。
对于企业来讲，战略产品的意义不能和常规产品相提并论。在企业的第一增长曲线阶段，作为核心产品，已经达到一定的市场份额，或者市场体量基本饱和，增长速度放缓。但第二增长曲线的产品需要企业明确定义，作为第二阶段的重点产品进行推广，就是战略产品。
如果战略产品做不好，企业就会被拖入增长乏力，成本增长而导致利润下降，企业竞争力减弱的不利境地。战略产品需要企业投入更多的时间成本，给予市场培育和推广阶段的支持，和普通产品区别对待，尤其是在关联考核纬度，或者激励纬度进行多方位支持。
有常规产品，才有企业的今天；做好战略产品，企业才有未来！
市场策略
在制定年度策略时，市场销售需要考虑外部环境方面，国家政策导向、行业政策对细分市场的影响，以及监管层面的市场导向；在企业内部，管理者需要考虑现有渠道现状、不同区域的销售情况、以及企业年度战略导向下，如何设计市场策略和人员结构。
销售策略：企业根据外部政策环境，以及企业内部的现状，制定出企业的战略规划。销售管理者需要做的就是，在企业的战略规划的指导下，依据产品和市场状况，并自下而上收集并分析现有市场状况，制定出符合市场的销售策略。销售策略作为年度销售人员的作战方案，需要管理者明确各种情况的打法，以及核心产品及核心指标。
销量作为销售考核的重要指标，是销售人员最为敏感的数据，而作为销售管理者，需要认清市场状况，科学合理分析竞争现状，并依据企业产品情况，制定出合理指标。这个指标的唯一要求就是：需要跳一下才能够得着，需要团队至少80%团队或个人能完成。
过低和过高的指标都不利于团队的成长和稳定，也考验企业的预算能力。
竞争策略：对于销售来讲，产品和方案就是手头的武器。只有手头有足够的武器作为支持，排兵布阵的方案就越全，竞争的策略也就越全。对于产品而言，单品竞争可以采用价格策略、销售折让、订货折让、返利等形式，或者以价换量的策略。
当企业的产品不止一种，就可以设计多种产品组合竞争策略。在产品性能相当的情况下，多产品策略能弥补单品的短板，组合竞争可以对单品竞争起到压制的状况。当产品线足够全面，也足够宽的情况下，就可以设计出整体解决方案一类的营销策略，提升竞争层级，实现销售策略的降维打击。
组织架构：有市场策略和产品的竞争策略，制定出销售方案，就能绘制出作战路线，从而产生企业外部阵型。销售阵型上的岗位和节点，起到不同的作用，而不同的组织架构，用于应对不同的打法。
在企业不同的市场时期，或者根据产品的不同，可以设计出不同的组织架构。市场初期一般采用扁平化阵型，属于快速反应型组织；快速增长期一般采用火车头式阵型，属于资源聚焦型组织；在多产品组合阶段，一般采用矩阵式架构，属于分工协作性组织。
不管哪种组织，都是要符合市场的现状，符合企业产品所处的不同时期。一味套用不能解决实际问题，需要辩证看待。
人才盘点：当架构和阵型确定下来，就基本能够确定岗位编制，每个岗位的职责和岗位画像。在这个阶段，企业就需要盘点人才。现有人员的岗位能力匹配程度，需要引进人员的任职资格，人员需求的数量及到岗时间等等，需要和人力资源一起，共同制定方案。
在这个过程中，管理者需要做的，首先要明确核心岗位及该岗位的任职资格。在销售层面，要测算人员配置的合理性，不能为了大而全而增加编制，造成成本增加，浪费资源和市场机会；其次，要明确管理序列和专业序列的区分，明确任职要求，不要因人设岗，也不能因岗招人，既要宁缺毋滥，更要有相对饱和的工作量。
另外一个重要的，就是人才梯队建设。企业做好一次人才盘点，就能识别出每个员工的能力模型，只有将每个人的能力模型建立起来，才能引导员工规划自己的职业生涯。当然，更重要的是，在企业的人才梯队建设上，有培养的苗子和方向，这样能解决一大部分用人的问题。
经营规划
在全面制定企业的战略方案后，企业要做的，就是依据内部和外部的需求，重新第二次匹配资源。在常规情况下，先有目标和要求，再制定方案，再通过方案，反推出企业运营所需的资源匹配。只有匹配资源的前提下，企业的战略规划才具有可执行性。
运营计划：在战略目标确定的前提下，企业需要匹配相应的资源，进行运营支持。财务需要制定全面的预算方案，资金筹划方案，来确保企业的正常运营，还需要根据预算的进度，进行适度控制，以达到相匹配的状况。
其次，从财务的角度，销售所需的大额资金支持，做好年度预算工作；对销售所需的企业资金占用，有明确约定；应收款总额，坏账准备等制定详细的方案，以应对市场的不确定性。从财务角度，对企业经营利润的考核，需要从各个层面进行管控。
另外，对于内部支撑部门来讲，供应链的原料准备，人员、场地准备，以及所需的专业技术人员支撑，都需要提前筹划；人力资源对人员的招聘、培养进度，以及考核的纬度，员工福利及人文关怀规划，都需要做到内部支撑。
经营支持：一般情况下，销售的市场目标，伴随着的就是费用和激励。对于常规产品，一般会尽可能低的降低奖金比例和金额，一般采用工资包形式，逼迫从市场层面开源节流。因为属于成熟市场，常规产品，更多的需要维护而非开发，所以在销售支持和费用层面，也是相对比较少，但可以通过销售策略的调整进行弥补，而非一味支出费用。
对于战略产品，企业会匹配资源，其中重要的一点就是激励措施。重赏之下必有勇夫，通过高回报刺激，达到市场拓展的目的；再加上市场销售政策的倾斜，考核纬度和常规产品相关联，从而产生出更多的市场动力。对于企业需要快速增长的产品线，高提成，费用倾斜，支持力度加大，从而实现快速增长。
企业规划是一个复杂且严谨的事项，需要企业经营者和管理层共同完成，在这个过程中，首先要确保的就是科学性和真实性，没有这两个作为基础，任何决策方案都没有意义。由于年度战略的重要性，至少要每个层级有人员代表参加不同阶段的论证和评审，才能保证方案的可执行性。
对于市场而言，管理者需要做的，不仅仅是以上的规划，更重要的是，要善于洞察市场，发现市场机会，根据企业自身的产品和渠道状况，策划出对企业有利的营销方案，根据竞争对手的状况，以及对手所出的策略，来制定出当下最优营销方案。
只有在现有产品、现有市场状况、现有状况下，如何制定出具有竞争力的营销策略；再依据营销策略来匹配相应的人员，并会同制定出市场作战地图。只有做到以上两点，才能使企业能面对复杂的市场竞争，使销售人员在市场上有章法、有依据。
企业的战略规划能力，是体现经营者的战略水平，而企业的战略执行能力，恰恰是反应了企业各层面的运营水平。没有规划的企业不会走的很远，无法执行规划的企业不会做的很大。
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