5倍领先同行的竞争策略

假设你是一家公司的增长负责人，深处竞争激烈的行业，有另一家看起来模式和你们类似，用户群也高度重叠。

现在要用一些增长方法，获取更多用户，建立护城河，你会怎么做呢？

烧钱补贴？广告投放？用户裂变？联合推广？

这些动作如果你做了且有效，竞争对手会不会也迅速跟进呢？怎样才能击中要害，然后甩开对手呢？

最近线下聊天中，听到了一个案例，有点启发，与你分享一下。

滴滴优步大战后的网约车市场大概5000亿，而同城货运市场规模有多大呢？

同城货运，从2014年的8000亿元增至2018年1.2万亿元，年均复合增长率达10.1%，且在持续增长。这个规模大概是快递行业的2-3倍。同城货运司机1500万人，是出租车司机的7倍。（数据来自中商情报）

这看起来是个更广阔的市场，当然这个市场也有不少挑战。

在这个领域，我所经常听说的两家公司，一家是货拉拉，融了上亿美金，规模和知名度都挺大，另一家是58速运，其中58速运后来和GoGoVan（中文名为快狗速运）合并后，改名升级为快狗打车。

我自己搬办公室用过几次58速运，比起传统路边的货车，体验还算真的不错，接单迅速、明码标价，搬运加价也是友好协商。

上周末和行业内的一位朋友聊天，说到现在货拉拉现在每天的单量，已经是快狗打车的5倍了，在部分华南区域，已经到了10倍了。（我暂未通过过其他第三方数据验证）

我一听有点意外，我还以为这两家一直势均力敌呢，而且印象中快狗打车最近的一笔融资是2.5亿美金，背靠腾讯、阿里、58同城这3个超级爸爸，应该更加有优势才对。

单量相差5倍，这样的差距基本决定生死了，尤其是这样一个「双边网络效应」非常明显的市场。

网络效应，是指这个产品用得人越多，这个产品的价值越大。

比如我们都在用的微信，用微信的人越多，这个产品的价值就越大，就形成了一个通过建立用户之间的网络形成巨大价值的效应，这使得后来者很难赶上。

复制一个微信这样的软件有难度但尚有可能，但要突破微信海量用户形成的网络效应，基本难于登天。

而双边网络效应，是指供应方和需求方两边都有很强的网络效应。

对货运平台而言，更多订单的平台，会吸引更多司机过去接单；有更多司机能接单的平台，用户也更愿意去下单，这样领先的平台更加领先，落后的平台就会更加落后，直至被淘汰。

这样的结果是怎么发生的呢？

我很好奇地继续与这位朋友探讨，是什么拉开了差距。

这位朋友说了几点理由：

1. 快狗是个上市公司孵化的富二代，货拉拉则是专注货运的创业公司，更加专注全力投入。

2. 货拉拉最开始启用了车贴战略，就是让司机在货车上贴着货拉拉的广告，在拉货的时候全程跑，早期低成本地获得了很多用户。

3. 快狗的订单匹配系统是会给老司机更多的订单倾斜，而货拉拉会给刚加入的新司机订单倾斜，所以新司机的留存会更好。

4. 快狗采用的是抽佣模式，而货拉拉采用的是会员费模式，高订单量的司机会更愿意采用会员费模式，对于刚加入的司机，也会用一些运营手段，如首月免会员费的模式，让新加入的司机不用付出较高成本。采用会员模式在早期，还可以非常好地解决司机和用户之间跳单的问题。

5. 货拉拉会对司机进行专门的辅导与培训，比如操作平台技巧，服务标准化培训，服务满意度保障之类的。

这些点听起来是有些道理的，但每个单点来看，似乎也不能成为绝对领先的条件，我都有点存疑：

1. 专注创业公司这点，比如猫眼也是从美团孵化出来的子项目，也照样可以干翻专注市场多年的格瓦拉，独立赴港上市。

2. 车贴战略是获得了一定的用户领先，58速运后来也并没有落后太多，看2019年的官网数据上，活跃司机数基本也就相差一倍，还没到5-10倍的差距。

3. 对新司机多派点单，这看起来也只是运营的一个手段而已，应该不会带来那么大差距。而且平台的运力和服务质量稳定，还是要靠活跃的老司机。

4. 抽佣与会员费之间各有优势，现在两家也都采用两种模式的混合，这个模式之差应该也不会带来本质的差距。天猫、美团也是采用抽佣模式，似乎也没有造成什么问题。且如果是因为这点能活跃住更多老司机的话，那么和第3点的作用也有冲突抵消了。

5. 培训这点很重要，但应该不会造成这么大的差距，58的培训应该不会太差，至少从58到家的上门保洁服务来看，我个人还是对他们的培训和服务标准比较满意的。

再接着进一步深聊，才发现到拉开差距的一个最关键的因素——

两家的起家优势与战略重心不一样。

快狗打车背靠58到家，在C端做得非常强，很多个人搬家都会用它，比如我之前用过好几次。

而货拉拉一开始就是做拉货的，平时需要拉货的很多是一些小B端，就是小公司、小商家。

拉货-搬家，搬家-拉货，不是感觉差不多吗？不都是用货车把东西拉过来搬过去吗？

这个其实非常不一样的。

C端用户的需求非常分散、频次非常低，粘性还很低，像我用过之后基本就卸载APP，等到不知哪年要用的时候再下载。

而小B的需求则高频多了，最高的情况一天能下3单，小B的需求还有比较强的集中性，比如一个商家可能要给多个门店配货，或者去一个批发市场采购不同的货品；同一个批发市场里不同的商家，看到别家用了之后，自己也会开始使用。

这样的集中性，让整体有更大的效率提升空间与价值。

同城货运这个市场更大份额是小B，而不是普通用户有感的C端。

另外，你觉得是从小B切入打C端，和从C端切入打小B哪个更容易成功呢？

这个问题如果你觉得不好直接回答，换个问法也许你就有答案了，是高频打低频更容易成功呢，还是低频打高频更容易成功呢？

携程、去哪儿、同程、艺龙等平台，鏖战了十几年市场，如此强大的阿里巴巴用飞猪插了一脚也没有抢到前位。

结果半路杀出一个做线下团购的美团，推出酒店业务几年之后，居然预定量占比过半！

为什么这么猛！

成功因素很多，但有一条就是美团是在用「高频打低频」，你觉得吃饭高频还是订酒店高频呢？

“

美团以团购起家，在业务的行进摸索中把自己定位成了以“Food+Platform”为核心的生活服务超级App，其内部流量的转化效率高的惊人。

每个用过美团的消费者都会有如下体验：在美团上买完电影票发现还有外卖，就可能订个外卖；或者用过美团、大众点评找餐厅的人看到还有个酒店预订，可能就会订个酒店。

正如美团在上市路演讲的那样：平均每4个中国人就有一个在美团上花过钱，每个中国人一日三餐，美团生活服务的市场空间实际上还远未见顶。（引述自摩羯商业评论）

”

啊，高频与低频的选择，这才是快狗落后于货拉拉的关键所在。

在正确的方向上，打广告、做转化、搞裂变才会更有意义。

「做正确的事」比「把事情做对」更重要。

我今天打开快狗官网，发现他们还是放不下C端业务，还在重点宣传搬家这块业务。

曾经的起家优势，也可能成为制约发展的劣势。

从战略上，最重要的是要看清楚，在这个市场竞争中，什么是关键。

P.S. 企业成败的因素非常多，本文观点有偏颇的可能，请保持独立思考，欢迎提出不同意见进行探讨。