互联网这个行业，典型的特征之一就是更新换代的速度非常快，每年都会有几个所谓的“风口”起来，譬如百团大战、外卖、共享经济、O2O、P2P、直播等，每年也都会有一批创业者倒下，其间不乏一些当时被称之为“独角兽”的企业。可谓是“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了…“
很多创业公司可能因为一个产品就起来了，而很多的产品也可能尚未上线就被撤掉了。如果拿生孩子来进行类比的话，那产品汪就相当于孩子的爸爸，先将想法进行落地，实现产品从0到1的整个过程，之后又需要充当奶爸的角色，负责保证产品能够茁壮成长。
在产品死掉的时候，说不难过，那是不可能的，除非说产品经理根本就不热爱产品，或者说没有倾注过心血。之前参与过一个项目，因为种种原因，项目后来被停掉了，之后考虑了很久还是决定去反思复盘一下。虽然现在来看很有可能带着后见之明的意味，但我也只能尽可能中立的去描述…
痛定思痛之后，决定从外部因素和内部因素两部分来尝试着分析复盘一下之前的项目。
一. 产品概述
产品的目标用户是3-12岁的儿童，希望能够以纯语音交互的App作为切入点，在收集一定的用户数据之后，利用得到的数据进行机器训练，在得到模型之后将程序移植到智能硬件上。简单的来说就是做人工智能…

项目在App上线后两个月就停掉了，还没有走到智能硬件的地步，其实通过收集用户的数据来完善产品早就不是什么新鲜的事情了，早在2009年的时候谷歌就采用过类似的方式来收集用户的语音数据，从而完善Google Voice。

二. 外部因素
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市场与行业

项目选择切入的是儿童市场，这个市场的存量市场足够大，并且随着二胎政策的开放，市场将会进一步扩大。行业选择的是人工智能浪潮，按照大型计算机—PC时代—移动互联网，每个产业十年左右周期来看，未来的行业趋势也就很有可能是人工智能、生物科技、纳米技术等这些行业。

项目选择的是预测下一个浪潮，也就注定了产品需要等待较长的时间，需要等到市场真正被激活的时候，到那个时候才可能利用先发优势积累的用户、技术和数据构建起来的竞争壁垒打败竞争对手，形成绝对的垄断，而不能成为2VC的短命产品。

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竞品分析

理论上来说在项目立项的时候就应该进行可行性分析，通过对现有的竞争格局进行分析，确定是否有机会进入，但是这个项目并没有进行充分的可行性分析，在进行产品开发之前并没有进行充分的竞品调研，在App上线之后，准备进行智能硬件的研发时，才不断的发现有新的竞品出现。
无论是国内，还是国外都有着一些公司或者团队在做类似的事情，国外的有Amazon、Google、Facebook这些巨头，还有一些处于众筹阶段的产品，国内的有360、科大讯飞投资的一些公司，也有一些到A轮和B轮的公司，有的公司的产品已经上市，有的产品尚处于众筹阶段。
可以看到，在产品上线之前，国内外都已经有一些公司或者团队在做这些事情，并且已经有了较为成熟的产品，所以在这样的竞争环境下杀出一条血路也是非常困难的。另外产品的竞争壁垒也比较低，不然国内外也不会如雨后春笋一般有如此多的团队冒出来。

在市场和行业的选择方面，大方向上的预判应该是正确的战略决策，但是并未充分的分析竞争格局。不清楚外部环境中需要面临哪些竞争，竞争对手的实力如何，对手优劣势在哪里，如何能够从诸多竞争对手中脱颖而出。另外对于巨头都已经进入的市场，如何去避开巨头的锋芒，这也是个问题。

三. 内部因素
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产品路线图

在项目的整个周期内，并没有明确的产品的路线规划，即产品分为哪几个阶段，每个阶段持续的时间为多久，阶段的目标是什么，如何实现阶段目标。leader当时的观点是互联网产品不需要做规划，做好这周和下周的事情就行了。
个人觉得互联网产品不仅需要规划产品的阶段目标，而且还需要能够根据每个阶段的反馈来进行下一阶段目标的调整。也就是说产品一方面需要规划，另一方面也需要能够根据产品的真实发展情况来进行产品的演化。

战略层面上的东西需要能够具体分解到可落实的战术层面，通过将产品的目标进行阶段性的分解，然后根据不同阶段的产品目标来进行相应的产品版本和产品功能的规划。

根据张小龙饭否上的日记来进行推测，微信上的摇一摇和公众号至少在推出来半年前就已经有相应的想法了，而不是说有什么想法就立刻把它加入到产品的版本规划里去。

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用户分析

如果说产品经理自身就是产品的用户，那产品经理能够很好的在产品与用户之间进行平衡，也能够更好的挖掘用户的深层需求从而加以满足。如果产品经理不是产品的目标用户，那就需要能够非常了解用户，或者通过建立用户画像的方法来指导产品的设计。
产品的目标用户是3-12岁的儿童，但是在当时的团队里面，除了leader已为人父，家里有孩子，其他的团队成员都不了解这个年龄段的儿童。我们不了解用户的特征是什么，不了解这个年龄段的用户需求是什么，不了解用户的使用场景是什么，也没有建立典型的用户画像。

当时的需求主要来源于leader，我们也没有通过一些定量或者定性的方法来进行用户研究，换言之，我们根本不了解我们的目标用户。需求更多的是来自于主观的YY，而不是基于真实用户在真实的使用场景中遇到的一些问题。

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产品分析

产品最初的初衷是为了能够帮助家长解答孩子的问题，当家长不知道答案的时候，可以通过我们的产品来找到相应的答案，也就是类似于十万个为什么的百科类的问题解答。 

 

产品的愿景是希望能够陪伴孩子的成长，并且能够辅助孩子的学习。为了能够实现这一愿景，App上陆续推出了唱儿歌、讲故事、背古诗、讲笑话、百科等功能，还有被叫停的近义词和反义词功能。后来又加入了闹钟、备忘、天气这些功能，以至于这些功能冲淡了产品本身的定位，产品的定位变得逐渐模糊。


这些功能是后来我们陆续加进去的，但是对于我们的真实用户而言，他们需要这些功能么？这些功能满足了用户的哪些需求？在需求没有被满足之前用户的表现是怎样的？这些功能上线之后如何去衡量功能是否成功？这些功能在上线之前都没有经过考量，而根据我统计出来的用户使用这些功能的占比来看，这些功能的使用频次，相对而言很低。


App本身是和Siri比较类似的产品，通过纯语音进行交互，学习成本较低。但是纯语音的交互也会带来另外的问题，比如语音和语义识别的问题，比如纯语音交互的问题，比如纯语音不能够图文并茂的进行问题的解答等。


另外由于产品本身的工具属性导致产品的留存率和日活都相对较低，但是每天都还是会有一部分用户自然增长的，也会有一些用户在固定的时间段来使用App，App也被小米市场和乐视市场进行过推荐，说明产品本身还是有一定的吸引力的，但是产品的黏性和活跃度并不够，用户的转移成本也较低。

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团队分析

产品、技术、运营是互联网产品的三架马车，在不同类型的产品中各自占的权重也是不一样的，但是总体上而言，这三架马车都是缺一不可的。但是我们的团队里并没有很强势的运营，所以在App的推广这方面也就显得相对弱势一点，用户基本上都是来源于自增长。

鉴于项目本身的特点，需要机器学习相关的一些算法，但是我们的团队里并没有专门的算法工程师，所以名义上是机器学习，实际上是我们利用标签和一些匹配规则来进行强行匹配的。前期这样处理并没有什么问题，在后期则出现了一些问题，就是帕累托最优中的问题，已经达到局部最优，无法继续进行优化了。


除了人工智能和自然语言相关的人才，团队还缺乏智能硬件相关的人才，产品是利用App进行切入，之后会走智能硬件的路线，但是团队并没有懂硬件相关的成员。App上能够实现的程序在硬件上并不一定支持，另外还有着其他的一些问题需要解决，但是团队里没有能够解决这些问题的成员。
产品希望能够涉足儿童教育，所以也需要一些教育相关的人才，然而团队当时并没有懂教育相关的人才，我们并不知道3-12岁的儿童具体的教育年龄阶段该如何划分，具体的每个阶段又需要学习哪些知识。
四. 总结
产品的战略决策方向应该是没有什么问题的，但是战略上的决策并没有分解到具体可执行的战术层面。选择切入的市场本身已经处于较为激烈的竞争环境，产品本身的优势并不是非常明显，我们不是产品的目标用户，并且还不懂目标用户，另外产品需要一些相关的人才，而团队恰好没有，种种原因综合起来导致项目最后被停掉了。
互联网产品的逻辑基本都是，以免费吸引流量，以流量增加黏性，以黏性构建平台，以平台创造价值。产品的出发点应该是需求，有需求才会有市场，决定产品成败的最终是用户。

产品往大的方向说是市场、行业、竞品，往小的方向说是用户、场景、需求。

互联网产品的切入思路一般有两种，一种是基于某一个痛点寻找解决方案，然后看有这样需求的用户有多大，市场容量和上行空间如何，值不值得切入。另一种是先根据市场容量选择用户群体，然后帮助这一用户群体解决某一共性的问题。
可以看到不管是哪种切入的思路，都是需要能够解决用户的具体问题的，随着互联网和移动互联网的发展，用户现有的需求已经满足的差不多了，那就需要能够更深层次的满足用户的需求，或者能够更高效的解决用户遇到的问题。离马斯洛需求底层越近的产品，存活的可能性，相对而言，也会越大。
以上就是一些反思和心得，一家之言，仅供参考。欢迎指点、斧正、拍砖…

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