依稀还记得去年疫情的突然起来，让各行各业尤其是零售行业受到严重影响，不知不觉间，疫情已经“伴随”我们走过了整整一年的时间。从“突如其来”再到“慢慢适应”，大家都在积极寻找和探索与疫情“共舞”的有力举措。正如寒冬之下必有变革，零售业在人、货、场逻辑下的现状也正被改写，数字化、全渠道的建设的加速，减少单一市场风险等均已成为整个行业的共识。
而企业数字化转型的第一步就是全渠道建设，所以全渠道建设可以视作企业进行数字化转型而迈出的一步战略性的举措，所以全渠道是一个至上而下建设的工程，他不单独属于任何一个部门。他不是IT的信息化工程，也不是电商的发货出口，而是全公司的全员工程。
第一，全渠道不是IT部门的信息化工程
很多企业把全渠道项目的成功，归结于信息部的技术选型，信息部选型依据是全渠道单据流程的顺畅，后台规则配置的多样化。如果具备上述条件，那么这家供应商则是适合的，但这仅仅是系统技术的打通，并不是全渠道。
第二， 全渠道不是业务部门的新零售工程
有些企业邀请业务部门加入选型队伍，业务部门提诉求，IT部门来选型，这是不是就是全渠道了呢？一般传统选型的思路是，业务部门提诉求并把相关信息传递给IT部门，信息部以此为依据开始选型。但是在全渠道建设中，大多数企业往往不知道自己要什么，业务部门也无法将痛点和需求确切的描述给信息部，导致信息部不会也无法进行选型。所以业务部门诉求和痛点的明确是非常重要的。
在全渠道建设过程中，系统解决方案是主要因素，但不是决定性因素。因为在全渠道建设过程中运营>技术。
我们总结了一下，品牌企业在做全渠道的过程中会大致遇到以下风险点：
风险点一：全渠道项目，信息部选型的逻辑错误
信息部用技术的思维在帮助业务部门，做他们也不清楚的项目选型
风险点二：因为品牌企业基因不同，因此在相同的阶段会遇到不同的问题
所有全渠道规则的设计都是是基于品牌自身特性、业务部门的需求而产生的系统计算逻辑，并不单单只是系统的逻辑。
风险点三：业务诉求和系统规则之间的不平衡
因此，全渠道项目在实施之前，企业需要从头到尾梳理业务，并且还要站在业务的角度，规划企业的建设路径和风险管控。
伯俊云仓全渠道给出的解决方案有两大抓手
一、全渠道技术-云仓
我们的订单中心做到打通各渠道商品、库存、订单信息，提升库存效益；物流中心可以智能且灵活多变路由分配全渠道订单，寻找最佳发货方；结算中心配置了多维结算模型，智能分配多方利益
二、全渠道运营
云仓配备了多元化的运营模式，轻松建设组织架构，设计绩效，量化评估全渠道价值，全域场景及重点场景设计，更有三大规则多维设计和风险评估、风险预警
全渠道的战略落地离不开系统的支撑，而伯俊的云仓就是顺应零售行业全渠道的发展应运而生的一款全渠道解决方案，至今已经过7年多时间的打磨和沉淀。
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