中国供应链的“诺曼底时刻”

一家初创品牌饮料商家，在上海疫情期间遭遇供应链危机。“我们每天都有近百单的订单被取消，而且还要处理大量来自消费者的催单问题。”商家负责人焦急地表示。

他目前在京东等多个电商平台都开设了店铺销售，订单规模在月均5000-8000单。上海疫情发生后，公司在昆山和上海两地的仓库均无法发货。由于客单价都在百元以上，仅取消订单每天的损失就相当大，而且这样的取消和订单积压都是逐日累加，晚一天处理损失就会呈指数级增长。

紧急时刻，商家向京东物流发起求助。京东物流紧急在武汉新开商务仓分仓，以自营管理的商务仓服务标准，快速实现与京东等众多线上平台的系统对接，实现库存一盘货管理。从4月4日京东物流给商家确定新仓方案到测试完成发出第一单，仅仅用了3天。

战争中，供应链容易成为薄弱环节，脆弱不堪。二战时期诺曼底战役，定胜负的第一是排兵布阵。军事策略是否正确，决定了能否带领部队和将领打好仗、打胜仗。第二就是后勤补给，“兵马未动，粮草先行”。解决了后端供给问题，才是打胜仗的基础和保证。

每一场重要的战役，都需要后端供应作为基础保障，兵马粮缺一不可。作为经济复苏之战中重要的后勤保障，供应链成为了重中之重。今年“618”是一场“供应链的618”，促使整个社会重新去认识供应链的价值所在。

在这种大环境下，今年京东“618”和以往相比，更为特殊。京东618是今年最先开展的、全国性的电商平台大促活动。其促销数据，将直观反映国内消费者现阶段的真实消费能力。

同时，今年的京东“618”还叠加上持续反复的疫情，需要在抗疫保供的基础上，同时承受“618”洪峰的供应链极限压力。无论是物流效率，还是供应链难度，都比以往更加复杂艰难。

目前整个华东地区的疫情，还没有百分之百恢复正常情况。整个昆山具有高度不确定性，大家面临一系列的未知因素：昆山库房什么时候解封？解封完之后相应人员多快能够到达？整个运营能力以怎样的形式实现？供应链不是明天解封，第二天整个运营能力就能恢复，而是需要有爬坡地逐步恢复。

“供应链有一个特点，任何事情要想在前面。我们必须要思考一个问题，‘618’大促的备货，怎样在华东地区能够找到最好的办法？”京东库存与计划平台部负责人夏小龙说。

如果不考虑运营成本以及时效体验，可以简单把华东地区用于618大促的库存全部备货在其它区域，例如：华北、华南、华中、西北。但是整个“618”大促期间，华东地区消费者的需求量巨大。如果全部都备在外区，到时候把货物运过来，成本会是巨大的，同时消费者的体验也得不到保障。

因此，京东必须要重新基于对区域消费趋势、政府疫情管控措施、各条链路上产能恢复的预测等各方数据输入，建立相应的模型。例如在华东区域，昆山仓库大概有多少能力可以使用，在江、浙、皖三省能挖掘多大潜力，平衡昆山库房的压力，同时平衡成本和客户服务履约。

这是一个复杂决策过程。需要在决策时间有限的情况下找到最优解，通过各种数据模型模拟、各种运筹优化找到最优解。京东多年在大数据、算法上的相应积累，在此发挥了关键作用。

通过数据分析和模型计算，京东研究出三套预案，最终找到了一套成本、效率及体验相对平衡，而且可以执行落地的方案：618在华东地区的库存布局，将由昆山、江浙皖三省以及其他区域共同支持。优先畅销商品的库存备货，剩下的小部分缺口，通过在大促中的运营方式解决。

精准预测也是“618”面临的另一大挑战。疫情使供应链各个链路都吃紧，对预测能力要求极高。比如“618”这天到底能产生多大的销售量，将直接决定物流执行团队需要准备多少人力资源。尤其是在保生产，抗疫情的大背景下，招工比较困难，同时人多对防疫管控也是一个挑战。京东零售的供应链部门在此发挥了很大作用，其通过精准预测估计“618”大促期间每天各个区域相应的销量，使得各个链条资源得到精准的匹配。一方面降低成本；另一方面能够更好支持各地政府防控，减少人员聚集的要求。

京东供应链能力的受益者不仅包括京东自身，更重要的是，其能有效帮助整个供应链的上游供应商、品牌商解决疫情期间面临的众多困难。

隆力奇的工厂在苏州，紧紧挨着上海，中间有仓库在昆山。今年4到5月因为疫情冲击，隆力奇整体供应链受到较大影响，停滞了有差不多十多天的时间。工厂里也停工了二十几天，因为原料过不来，大家没有活可干。

危机之下，隆力奇通过和京东的供应链相关部门快速沟通、快速响应合作，临时启用了分仓。从母品牌到子品牌，隆力奇跟京东物流紧密合作，入驻全国各地的八大仓，从而保证每个仓库里面都有充足的货品，不会因为一个地区，影响全国的发货。

供应链危机解除后，隆力奇全力备战“618”。今年其在京东平台的销售，比去年增长了20%左右。“我们预期是最少要增长50%。”隆力奇电商总监夏文强表示。

“我们有困难，上游的品牌商、生产商他们一样遇到相应的困难，有的时候他们困难比我们更加多。”京东库存与计划平台部负责人夏小龙说。京东的零售供应链链条，大部分是把货买回来、存储、送出去；但是供应商要把这个货生产制造出来，链条更长。

为此，京东零售跟供应商进行了良好协作。一方面，京东把需求更加精准地传达给供应商。例如会提前告诉供应商，接下来7天、15天，甚至一个月，在哪些区域需求什么商品。这使得上游供应商能够进行供应链条的精准匹配，减少内部相应的库存、运营资源等压力。另一方面，京东也充分发挥供应链能力，开放给供应商使用。例如京东把物流能力开放给相应供应商，当供应商在区域运营困难时，京东可以帮他运送物流，确保他的供应链顺利运行。

除此之外，京东还为自营平台上的商家数据赋能，提供从供应链角度开发的工具。比如帮助他们判断，商家的库存是否足够，是否有缺货的风险，从而尽可能提升整个供应链效率，减少缺货减少订单的损失。

不止是618，今年上半年的上海抗疫保供中，京东发挥重要作用，背后同样是供应链能力的体现。

4月开始，上海面临奥密克戎疫情复燃，整个城市进行全域静态管理。一时之间，上海和周边城市之间的供应链就像一个跳了闸的电路，整个供应链的相关链路中断。

首当其冲的是，消费者的订单无法得到履约。用户在购物平台上下单之后，不知道什么时候能到。其次，疫情导致的需求和供给之间失衡。对于商家来说，好卖的货进不来，相对不好卖的货在库存里面积压比较高，库存的周转效率出现了很大问题。

京东从疫情第一天，就一直在参与整场上海保供战役。一方面，京东想办法拉通观察整个上海市的社区地址，看通过京东的系统化能力，哪些小区能开了，怎么样把货尽快送进去。另一方面，货物进入到大仓的整个过程中，京东也不断地利用京东物流、京东零售、京东集团和整个政府之间建立的信任，帮助供应商获得进入到上海、昆山的通行证。

短短几句话，但在实践中却充满各种复杂决策。任何一个细微环节的疏忽，都有可能影响全局，导致整条供应链中断，无法顺利完成保供任务。

例如京东屡次登上热搜的“自杀式奔赴”保供，正是为了满足上海隔离14天的防疫要求。一队快递小哥送货至上海后，就会按防疫要求集中隔离，接着下一队的快递小哥顶上，再次配送。当十四批队伍全部进入，第一支快递小分队隔离完成，完成一次循环。如是循环，轮转不休，以保障上海的用户每天都有京东快递小哥配送物资。

4月21日，上海疫情防控新闻发布会介绍，全市有近1万名快递员在岗。此时，京东物流既有在岗+援沪快递员超过7000人，占了总数的70%。

京东在全国运营1400多个仓库，由于地价因素、资源限制，上海的主力仓群不在上海市，而在苏州昆山。当面对整个上海市民米面粮油、蔬菜、水果，消费者有大量需求时，京东发现原来的仓群没法支撑消费者的需求。当时，昆山到上海之间的链路是断的。由于各地防疫政策影响，从昆山出发的车辆想要进入到上海，会有各种各样的卡点和关口。

基于这种情况，京东立即做了一个决策，要在上海市当地建立相应的保供仓库。目的是缩短货物与上海市消费者的距离，破解当时省和市或者市和市之间的货物流通的障碍。

很快，京东物流团队、零售团队在上海市政府的支持下，找到了上海市本地的仓库资源。但城市里面的仓库资源非常有限，接下来怎么确保把消费者真正想要的、真正关系到民生的商品备进去？

京东零售对消费趋势精准洞察的能力，在此时发挥了关键作用。借助数据分析能力，京东得以掌握疫情发生时，整个上海市对什么需求量最大，从而把这些需求快速传递给上游供应商。

同时，京东也发挥上游货源能力，在消费者有需求的货物中挑选一些优质品牌，备到仓库里面来，以满足消费者需求。此外，京东的智能供应链能力，也在整个上海市仓库面积相对有限、人员相对有限的情况下，实现了提升作业效率、优化订单吞吐动作。

从开始找到方向到落地，京东只花了5、6天的时间，就开始在上海本地供应商入库，帮助协调通行证、入库、开始生产能够满足消费者的订单。

整个上海市抗疫最艰难的时候，所有的电商平台寸步难行。但是在京东的艰难挺进下，每天有将近几万单的货物，都能逐步地送到消费者的手上。4月初，京东在上海完成配送的订单数量仅有疫情前日均量的20%，至15日已达到疫情前日均量的43%，17日恢复到60%，4月20日左右达到80%，4月底达到1月日均水平，5月底已超过疫情前的峰值水平。

据上海邮政管理局局长冯力虎介绍，5月18日全行业揽收邮件快件业务量为253万件，投递业务量为214万件，已恢复到平时日均水平的五分之一左右。预计到6月中旬左右恢复到平时日均水平的70%左右。

京东物流的执行能力、京东零售对消费者需求的感知，以及京东组织上游供给的能力，在上海市抗疫保供战役中得以充分释放，发挥了重要作用。

如今，一个至关重要的转变正在发生——2022年已成为“供应链价值元年”。

原本供应链对于普通人来讲，感知相对少一些，因为它是一个To B（对企业）的产业。人们会关注买的东西能不能及时送给我，商品多不多，但不太会关注供应链本身的各种复杂关系。

但经济复苏和抗疫保供，让供应链的价值在今年集中式地呈现在所有人面前。上海疫情最严重时，超过80%的订单来自跨区支援，从广东、武汉，甚至北京发过去，全中国的仓储物流配送全部支援上海。从政府到企业，再到一般的老百姓，开始认知到供应链的重要性。由此，全社会建立起了对供应链显性认知的共识。

独一无二的供应链能力，正是京东作为一家新型实体企业的核心竞争力所在。与以“轻资产”的公司不同，京东向来偏爱“重资产”，不仅不怕苦活累活，还专门选择“腿上带泥”的路径去蹚。当互联网公司在走平台化、流量化的时候，京东更多在做基础设施的底层能力建设、供应链能力建设。

京东创始人刘强东在2007年决定自建物流时，承受了外界大量非议和投资人压力，认为京东会被基础建设海量投资给拖垮。但刘强东力排众议，仍然坚持基础设施投入。“如果京东做物流要十年，那么所有企业追赶上来也都需要十年。这是无法逾越的。”刘强东说。

在市场欣欣向荣时，基础投入或许无法体现企业间的真正差异。但在今天不可抗力持续冲击的环境下，基础投入给京东带来的是无可替代的竞争优势，体现了其以“长期主义”为核心的前瞻性商业布局和战略。

从2020年到2021年仅一年时间，京东物流运营的仓库数量就增加了500个，这个数字相当于京东从2007年开始自建物流到2017年十年间的仓库增长总量。截至2022年3月31日，京东物流已在全国运营了约1400个仓库，含云仓生态平台的管理面积在内，京东物流的仓储网络管理总面积超2500万平方米。

在仓库数量大幅增加的背后，京东日益完善的物流基础设施网络让其竞争力实现质的提升。2022年一季度财报数据显示，在自营商品超1000万SKU的基础上，京东库存周转天数一季度为30.2天，履约费用率6.5%。这两项数据领先于全球同行业，直接助力实体经济降本增效。

目前，行业大环境正在发生质变：互联网的发展逻辑从“流量”到“留量”，商业的发展逻辑则从中心化到去中心化、多元化、碎片化。但始终不变的是供应链的价值。

要理解京东的供应链价值，需要理解京东提出的“十节甘蔗理论”：京东将消费行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后十个环节，前5个归品牌商，后5个归零售商。

过去，京东关注的是从营销到售后的“后五节甘蔗”。现在，京东开始从“后五节”延展到包括产品创意、设计和制造在内的“前五节”，形成有机结合，从需求端到供应端全面联动，提高整个产业的效率。参与到供应链各个环节中创造价值。

这让京东不仅构建起其他竞争对手难以追赶的企业“护城河”，更进一步将物流、供应链、数字化等核心能力对外输出，助推我国企业数字化转型升级，保障社会重要活动顺利完成。

一方面，京东在数字化转型上持续助力我国工业发展。京东具有大量的工业企业客户基础和服务区域产业集群的先发优势，京东工业互联网平台已连接近180万台工业设备、坐落于全国33个城市的43座“亚洲一号”和1400个仓库等供应链基础设施，为50个产业带、201个产业园区、1050家大型企业和近120万家中小微企业提供数字化转型服务。京东工业互联网平台近期还入选工业和信息化部《2022年新增跨行业跨领域工业互联网平台清单公示》。

另一方面，京东也正在国内社会发展中发挥着有力的支持价值。2022年一季度，京东物流作为“相约北京”赛事物流服务商，全力保障冬季国际体育赛事物流服务，为多个仓储中心、竞赛及非竞赛场地提供一体化供应链物流服务，得到了赛事组委会的高度认可。

由此可见，供应链在我国社会建设和经济发展中发挥的价值，并非局限在单一维度，而是能在社会、行业、用户三个层面发挥全方位、立体化的“价值乘法”：在社会价值上，供应链能在重大社会时刻稳经济、保民生；在行业价值上，供应链帮助企业和行业合作伙伴降本增效，推动企业发展；在用户价值上，供应链为用户提供稳定可靠的商品和服务。

社会稳定、经济发展都需要稳定、高效、智能且开放的供应链。京东用近20年在供应链上的坚持投入，给行业带来借鉴：练好基本功，真正为社会、行业和用户创造价值，才能走得稳，走得远，穿越一个个经济周期。

有危的地方就有机。二战后，美国联邦政府对基础科技研发（R&D）的公共投资，不仅造就了二战后三十年中的共享繁荣与科技领先，也把握住了全球技术发展的主动脉，快速发展起来。

同时，以波音公司、通用公司为代表的一批民营企业，在重要时刻也起到了中流砥柱的作用。

诺曼底战役是二战中的决定性转折时刻，我们目前也正处在疫情恢复的重要转折点。这场疫情上的“诺曼底战役”，其重要转折点取决于社会供应链。这恰恰是京东作为一家新型实体企业，能发挥社会价值的地方。

现阶段社会正面临经济复苏的关键时刻，国家积极关注实体经济发展，鼓励数字经济和实体经济融合。作为新型实体企业，京东一方面具备实体企业的基因和属性，另一方面又拥有领先的数字技术和能力。京东正积极响应国家与社会的需求，发挥在供应链领域的长期积淀与优势，助力实体企业数字化转型升级，实现“从供应链中来，到产业中去。”

同时，京东将积极发挥“链主”作用，带动社会供应链整体效应提升。2020年中国社会物流总成本在GDP中的占比是14.7%。京东提出一个目标，希望能在未来的10年，通过“数智化社会供应链的构建”，和合作伙伴一起把这个数字进一步降到10%以内，接近发达国家的7%-9%。

越是艰难的时刻，越比拼的是谁有更长远的战略眼光，建立更扎实的战略储备，能创造更广泛和长远的商业乃至社会价值。

正如波音、通用等公司在重要时期发挥的作用，其淬炼出的能力也反哺到企业自身，让它们成为至今仍屹立于商业潮头的老牌长青企业。京东凭借参与抗疫保供、支持北京冬奥会、助力经济复苏等一系列社会重大事件的过程中，积淀了更多仅靠商业实践无法锻炼出来的复杂能力与模式，将成为下一阶段京东的核心竞争优势。

“抗疫催生很多新的模式，让京东加深了对于整个供应链的理解。正如今年618发布会上，辛利军总提到的京东要做‘有责任的供应链’，这是今年我们一个重大的转变。”夏小龙说。

有责任的供应链，意味着更加开放的供应链。这要求京东深入上游，树立合作共赢思想，建立信息决策共享机制，实现更大范围、跨公司边界的整合，从商业价值、产业价值，进一步延伸到社会价值。下一阶段，若能从为自身服务的“企业的供应链”，切实转变成为社会服务的“供应链的企业”，京东离一家伟大的企业就又近了一步。

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