你是否也患上“都重要癌”or“来者不拒病”？

年终了，总结一下这一年的工作和业绩，发现做的事不少，但是其中谈得上业绩的却很少，这是为什么？

每个月都在定计划，每次任务都是排的满满的，每次都没有完成，但是好像并没有人在意完成与否，这是为什么？

老板想法层出不穷，他明明知道人不够用，之前的还没做完，但是他还是要不断提出，这又是为什么？

当年在腾讯，“做减法”似乎是我听到最高频的一个词了。然而很有趣的是，在QQ农场最火的时候，有五个产品经理，每个人每周都能提20个需求，而且他们都说自己的需求是“非常非常重要！”当“非常”已经无法形容其重要的时候，就搬出老板，说“这是老板关注的需求！”结果开发同学无话可说，只能硬着头皮天天加班。

“做减法”、“做精品”、“做爆款”、“聚焦”、“小而美”、“极简”……所有这些你耳熟能详的词，其实都是从不同角度来表达不要做那么多事，集中火力于一点，把一件事做好。然而，我们仍旧把工作越做越多，待办事项越消越长。这是为什么？

你很可能是得了一种病。

【医学定义】都重要癌：是一种人类精神恶性疾病。主要表现为对事情不分优先级，或分不清优先级，一一去做。患者，通常并不自知，晚期变现为心情烦躁，精神紧张。

刚刚说的腾讯QQ农场里的产品经理们基本都患有“都重要癌”。TII团队从我开始，几乎每个人也都进入“都重要癌”晚期。

引发“都重要癌”的首要原因是因为缺乏自制力而放弃对优先级判断。这和“拖延症”非常相似，都是缺乏自制力导致。因为判断优先级是一件非常费气力甚至是痛苦的事。

举个栗子，在人手极度匮乏的团队，你需要招聘更多人手来帮你完成工作，然而招聘是一件费时费力的事，如果需要在下面A、B两件事之间做出选择的时候，通常你会选择B。

1. 花一个小时面试一个结果未知的应聘者

2. 花一个小时搞定眼前一件棘手的任务

你心里很清楚A是长效解决办法，但是你仍然选择B，是因为A太慢效，当你面临巨大压力的时候，你会直觉的选择B来帮你减压。然而一周过去了，你发现只面试过一个人，还不合适，于是在下周你又要面临各种救火工作，上一周的情况又重复了一遍。

为什么不在一周开始的时候，就给自己一个明确优先级区分。如果你识别出A是最重要的，那么就为之预留出时间，坚持完成它。

TII最近很需要“大客户经理”，但是招聘进展很慢，因为营销总监是在收到简历以后再来筛选，有合适的再请人事经理约见，时间安排在双方都合适的时间进行。这样下来，一周能面试两个人就不错了。因为这中间的每个环节都有可能被其他紧急事情挤压，招聘这件事并没有获得足够的优先权。

后来我们采取的措施是，由需求倒逼。我们不知道什么时候能够找到一个合适的“大客户经理”，但是我们可以坚持每天面试一位候选人，然后由此倒逼人事，必须要找到足够多的简历，来实现每天一位面试。这让面试的速度大为加快，就像看板里的快车道一样。

要治疗“都重要癌”，首先需要利用自制力，强制要求在计划时，给出优先级。更重要的是，这个优先级是有区分度的，也就是说优先级高中低都存在，而且数量相当。其次，为高优先级的赋予真正的优先权。让优先权被执行。

【医学定义】来者不拒病：是一种看似优良实则痛苦的慢性疾病。主要表现为对他人提出的请求不分青红皂白，照单全收。患者初期给人留下良好印象，而自己却痛苦不已，当最终无法交差时，导致他人丧失信任，病情加重，甚至抑郁。

通常患有“来者不拒病”的患者与患有“都重要癌”的患者成对出现，亲密无间。

刚刚说的腾讯QQ农场的开发同学就患有此病，而且病的不轻。

“来者不拒病”的患者通常在团队中都是老好人，如果你是一个普通员工，那么患了这个病，难受的只是自己。但如果是一个部门领导，那么整个部门都会因为这位“好好先生”而受到连累，天天加班，有苦难言。

“来者不拒病”的病根看起来是不敢拒绝或者不好意思拒绝，但本质与“都重要癌”是一样的。都是识别不出最重要的事，也识别不出不重要的事。

排列优先级，人们都会不自觉的关注在最重要的事情上，但实际上，识别出“不重要的事”是同样重要的，甚至更为重要。

识别出“不重要的事”就是要剔除掉那些干扰因素，最大程度上减少你的时间花费，让你更加聚焦在“最重要的事”上。

举个栗子，TII这几年做了不少的转型咨询案例，虽然都很成功，但这同样让我们膨胀，会觉得自己似乎什么都能做。很多公司都有这个阶段。然而理智告诉我们需要聚焦。我们仍然是个小公司，我们不能什么都做，我们必须聚焦于我们最擅长，客户最需要的领域上。但这还不够。我们不能只是把我们识别出最重要的业务在宣传册上更为突显。我们需要把那些不重要的业务彻底干掉，让他们彻底消失。因为只要还存在，哪怕在一个小角落里，也有可能被有需求的客户看到，然后找到你。一旦找到你，你的“来者不拒病”就要发作，你无法拒绝客户。但是一旦开始，就会牵扯你的精力，让你的主业受到影响。

要根治“来者不拒病”，除了要拒绝接受任何不重要的事，更下狠心对自己说不，要让自己不做任何不重要的事，管住自己才能真正做到聚焦。

其实刚刚我所说的是你不去识别优先级，但或许你根本没有判断优先级的标准。这是最可怕的状态。而这背后的原因其实并不在你，而是你的老板。如果你是老板，那么要回答这个问题的就是你自己。

虽然包括张瑞敏在内很多人都在抨击“定位”理论，但我还是认为“定位”是一个很有用的方法，不仅是要在用户心智中定位，更重要的是给到自己一个定位。有了这个定位，你就有了“目标边界”。

什么是“目标边界”？

如果把目标比作标靶。你要打中的目标是属于第几环的，那么目标边界就是第几环的外沿线。

也就是说，目标边界就是界定什么是属于目标的，什么不属于目标的。然而大多数时候，我们给出的目标是没有边界的，是模糊的，无法界定其边缘在哪里。

举个栗子，我们的目标是成为培训行业的第一！看起来这个“第一”好像给出了明确的界定，但其实“培训行业”这个定语是非常模糊的，中国的还是世界的？ICT的还是全行业的？内训还是公开课的？“第一”也是模糊的，是销售量第一还利润第一？

于是，当你在布局这一年的具体工作的时候，就会发现很多事情，在模糊的区域里，可做可不做，可做大可做小。比如市场宣传，你要在多大范围内宣传，集中突显是什么信息，有太多发挥空间。对于执行团队便无法区分一件具体工作的优先级。

所以如果老板自己都没有想清楚自己的目标边界在哪里，你的团队也就无法将力量使于一处，结果就是他们都患上了“都重要癌”和“来者不拒病”。