经营一个企业真是不容易，要制定战略更要落地战略，要经营当下更要思考未来，要经营好业务更要管理好组织。然而企业领导人也是人，没人天生就会这些，都是在边做边学。但是学习总是要一个过程，即便有名师指导，有顾问参谋，但是转化为自己擅长的技能总还是需要时间，甚至需要克服很多自身的缺陷。可是克服缺陷是一件极难的事情，对99%的人都是做不到的，需要强大的自制力（这个词我好像最近总是提到），再加上强制训练才能克服，这就和减肥是一个道理。

今天看到百度波折的O2O业务的文章，给了我一直在思考的“领导人战略缺陷”问题的很好例证。正好总结一下过往在这个问题上的思考。

艾老思认为企业领导人在战略上常常会犯三宗罪——幻想、盲动、善变。带给自己和企业巨大的损失。

幻想

企业领导人通常思想活跃，加上对企业未来发展的关切，一旦看到新鲜有意思的想法，就不由自主的去和自己业务结合。

看到滴滴火了，就要把社会资源集中起来做平台。看到共享单车火了，就要搞押金租赁模式。

他们一旦想到结合点，便像吸**一样，越来越嗨，进入一种幻境。这种幻境极为美妙，因为去除掉了所有不好的东西，都是卟呤卟呤的金币。于是迫不及待的召集高管开会，连夜讨论如何落地。权力大的中小企业领导人，会直接推动执行，搞得迷弟迷妹们也跟打了鸡血一样，热情澎湃，于是展开了一场集体自嗨派对。

盲动

这场派对是在幻想未经检验的情况下的盲动，所有人都会不自觉的关注收益，忽视问题。

越是有钱的，资源丰富的企业，就越容易盲动。然后再美名其曰“试错”或“创新”。

但是创新本就是一件大概率“有去无回”的活动，在战略层面进行这样的盲动，会将组织优势资源消耗殆尽。一旦失败必将导致大批优秀员工出走，这种损失是延续且蔓延的，一次“试错”投入的成本绝非起初看到的表面成本。

艾老思的观点是“产品可以试错，战略不能试错！”

善变

宏观层面企业需要明确且相对稳定的战略方向，团队才能安心，在安心之后才能在微观层面进行局部试错，达成战略目标。

如果战略目标处于频繁变动状态，所有人都失去方向，乱了阵脚。

就如同百度O2O业务一样，最高领导人在O2O战略上始终不坚定。看似很有决心的“砸200亿”，但实质也是在未经谨慎的思考的情况下做出的决定，本质上是战略方向思考不足。于是才有了后面的巨变。（详细内容请读《百度痛斩O2O:深度还原左右其命运的内外力量》）

善变的背后存在两种原因：

以做产品的方式做企业

很多企业领导人是从小到大一步一步带着企业成长起来的。企业小的时候只做一款产品，那时做产品就是做企业。等到企业达到千人以上规模，同时在经营多款产品，再继续用做产品的方式做企业，就会让企业如产品一样不断调整。

新方向尚未成为领导人笃定的战略

领导人从幻想到盲动，一旦开始盲动，你的所有决策会不自觉的靠向证明自己当初的决定是对的方向。然而这种先入为主的状况，并不能真正支撑领导人内心的坚定，真实的行为无法掩盖内心的不坚定，总会做出左右摇摆的决策。

“创新不是对员工聪明才智的考验，而是对领导人战略信心的考验。”——艾老思

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