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在掀开麦当劳和肯德基的这场长达近百年，在中国持续近30年的大战序幕之前，我们得先讲讲两家餐厅为什么总是选址在一起。
答案非常的显而易见，因为两家的餐厅的市场定位和锚定客流存在极大的重合。
所以麦、肯两家餐厅在各个城市里总是比邻而居，但却很难一见马兰拉面和麦、肯开在一起。这是因为马兰的市场定位和麦、肯相去甚远，有些人可能既吃拉面也吃麦、肯，也有人几乎不吃麦、肯而专爱拉面，也有人反之。
数据显示有近55%的麦当劳店铺在500米内都有肯德基如影随形般的存在。
这就引出麦、肯之争的第一战——选址。
首先两家餐厅对于商圈的选择是一致的，两家餐厅都会优先选址在相对成熟的商圈保障单店盈利，两家餐厅会把商圈规划为市级、区级、社区型、旅游型、社区商务两用型、定点（目标）消费型等等。
然后根据该商圈的情况为其进行打分评估，如地铁线路、大型商场、中小学数量等等。
评分之后，麦肯对开始着手寻找商圈内的聚客点，古话讲“一步差三市”，开店选址差一步可能就会差出三成的生意。
这其中的最重要的评定指标就是人流动线，可能人流走到这里即将拐弯，那就很难产生到店消费，半分钟的路程可能就会导致生意差很多。
行人从地铁站内走出来，方向是怎么样的，这些都会有专人掐表记录详尽的一周数据，麦肯才会最终确定选址。
抢占市场“博弈论”
这就让两家餐厅陷入了博弈关系，假设某市总共有10个商圈，根据预测销售额打分，分别是1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。
对于麦肯两者中的其中任一家而言，其最佳开店策略都是在6、7、8、9、10五个地点开店可以取得最高投资回报率，如果肯德基选址6、7、8、9、10（总计40），而麦当劳选择了5、6、7、8、9（总计35），则在6、7、8、9四个地点两家餐厅平分市场，最终的市场份额为 肯（15+10=30）：麦（20）—— 60%：40%。
但如果麦当劳选择同样选址于6、7、8、9、10，那么两家餐厅就会平分市场，达到50%：50%，也即是20:20，这将成为一个永远不至于太亏的选择。
诚然这听起来很稳妥，但这给两家餐厅带来了一个新问题，如果独占5分地点开店成本是3，那么获利就是2，但到了10分地点开店成本为4，但因为平分市场，也许获利就仅有1。
（在北京市西城区万通大厦十字路口处集合着肯德基、麦当劳、德克士三家餐厅，其中德克士规模最小，距离万通商厦距离最远，但到了2016年的时候此处的麦当劳与肯德基双双转让，唯独德克士于此处牢牢扎根）
这就引出来了在微观上，两家餐厅的选址战争——抢占人流动线上游。
“人流动线上游”
现在人们对于品牌的忠诚度，还很难达到说，我看到了肯德基就必须要吃，如果同时看到了麦当劳反感的扭脸就走。反倒经常有我今儿挺累的，实在没有必要多走100米去吃别的餐厅的想法。
人流动线是存在一个主动线的，且此线为矢量，而非标量，这就使得两家餐厅总在抢占主动线的上游，因为留在下游的，其获得的市场份额，通常是主动线客流进入了第一家餐厅发现没座后的选择。
“商圈”
除了麦肯两家餐厅外，星巴克和Costa，面包新语和85度C，味多美和好利来，甚至是Nike和Adidas，Zara和H＆M，也有比邻而居的传统。
这就是商圈效应，以麦肯为例，大众对于“哪里有吃的”远比“哪里有麦肯”的敏感度要高出许多，单独开店可以获取固定客流，但是集群开店可以吸引周边地区客流。
许多县城里的“一街一市”现象，正是这个商业理论的最佳原型例证了。
尽管肯德基在中国通过特许连锁经营的商业模式取得了巨大成功，然而在全球市场上，仍然是麦当劳棋高一着的。
以至于在美国，闹市中心的往往是麦当劳独占鳌头，而肯德基则在郊区占地为王。在美国，和麦当劳比邻而居的，更多的是汉堡王。
这是因为两家餐厅选品侧重点的不同而导致的结果，麦当劳是非常知名的牛肉汉堡供应商，而肯德基则是炸鸡供应商，当两家餐厅来到了中国的时候，牛肉和鸡肉高下立判。
所谓“鸡鸭鱼肉”，鸡肉总是在中国人的菜单里里约定俗成的排在极其靠前的位置。这就使得肯德基获得了得天独厚的优势，而麦当劳这家全球级的牛肉汉堡供应商，到了中国也不得不推出“麦辣鸡腿堡”。
而每到一地，肯德基和麦当劳都会陷入选品与单品定价的斗争中。
高度趋近的价格：
不光价格趋近，我们会发现迭代的周期也是极其接近的：
而在每年两家的产品迭代推陈出新时，我们都可以把其新产品大抵分为两种：
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本土化新产品
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有极强“致敬”嫌疑的
因为西式快餐简单粗暴的框架，“汉堡+炸鸡+薯条”的模式，让两家餐厅的捉对厮杀中，总是掺杂了些“致敬”的成份，如果我们去详细地考证两家餐厅的历代产品，就会发现，肯德基总想做些新型的汉堡（卷）或者“派”，而麦当劳总在尝试更换鸡肉的部位“老鸡新炸”。
营销与装修篇、供应链管理请待下篇分解
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