前段时间，和产品同学一对一沟通时，他聊到一个问题，“产品的主导权比较弱，都是业务方在驱动，这让我们的工作很被动”。
这是个有意思的问题，这应该也是很多产品团队或产品经理遇到过的一个问题。
作为一个六七年的产品老人，这里谈谈我对这个问题的看法。
一
有个有意思的现象，每个部门都会有这样的认知，自己的部门是最重要的，是最举足轻重的。
  • 市场觉得，没有我做推广、获客、做增量，kpi如何完成？业务如何发展？公司如何盈利?
  • 运营觉得，不是我做转化、做留存、做复购，再都的新客进来也是白搭。
  • 产品觉得，所有解决方案，都需要产品来设计和安排实施，产品是业务的基础。
  • 设计觉得，用户第一时间接触和看到的产品感觉，是设计营造的，设计功不可没。
  • 技术觉得，不是我实现，所有的东西都只是个想法，没法落地。离开技术，大家什么都干不了。
  • 测试觉得，不是我对质量的把控，如何提供稳定的服务。没有测试，线上问题频出，用户会流失殆尽。
…
有这样的认知，源于大家最熟悉自己从事的工作、习惯站在自己的角度看问题，源于你对一件事付出的劳动或情感越多，就越容易高估该事情的价值。这都没有错。
其实，每个部门、每个团队都有自己定位，缺一不可，缺失某一环，这个环节就是短板，事情干不成。至于哪个部门作为主驱力去驱动业务，不同业务、不同阶段、不同的人，会不一样。
二
现实情况中，由哪个部门主导业务的推进，有这几种情况。
1、哪个部门背公司的KPI，哪个部门去驱动
KPI是公司整体目标，公司基本所有的工作、资源都围绕KPI开展。
如果KPI主要由市场部背，市场部会有很大的驱动力去驱动业务发展。
如果KPI主要由运营部背，也是如此。
背KPI的部门，最有斗志、压力和痛苦，这些情绪能产生强大的驱动力，去驱动业务发展。
2、业务不同阶段，工作重点不一样，驱动部门也有差异
业务一般会分为引入期、成长期、成熟期、衰退期。
在引入期，产品还处于初期，产品形态还未成形，还不能面向用户全力推广。这个阶段产品驱动多一些。
在成长期，是开始大规模外部投放获客、做增量、做增长的时期。这个阶段市场驱动多一些。
在成熟期，增长放缓，外部投放放缓，需要着力盘活存量。这个阶段运营驱动多一些。
在衰退期，需要尽量延长用户生命周期，有效的方式是，开展新的业务满足老用户需求。这个阶段又回到产品驱动了。
3、不同行业或不同类型产品，驱动部门也不一样
人工智能、大数据、云计算、5G等行业，技术性强，技术驱动会多一些。
社交、在线阅读、在线音乐、在线直播、游戏等产品，强调产品体验和产品机制，产品驱动多一些。
金融科技、安全防护、三方支付等B端产品，需要强大的市场团队支持，主要为B端企业服务，市场驱动强一些。
P2P、网贷等互金产品，强依赖市场买量，市场运营驱动多一些。同时，互金又是强监管行业，如要求合规整改、筹备IPO，财务合规驱动多一些。
4、部门老大的影响力，决定了部门的驱动力
如果你部门老大，在公司有很高的地位或很强的影响力，深受其他部门老大的认可，你部门的驱动力会更强。
这种驱动力建立在专家能力和个人影响力之上，你部门老大必须做过几件让其他部门极其认可的事情，觉得这个人靠谱、牛B、有大局观。
5、企业文化的影响
在大多数公司，企业文化就是老板文化，这是不争的事实。企业发展依靠老板意志来运行。
老板的出身和经历，确定了企业文化和聚焦的部门。
如果老板出身市场和销售，他对市场的认知最深、关注最多，会把这个优势发挥到极致。
如果老板出身技术，他对系统架构、系统稳定性健壮性非常在乎，最终业务会有一个强大稳健的系统支持。
如果老板出身产品、财务、运营等，都会有相应老板烙印反应在业务中。
当然，由哪个部门驱动业务发展，并不是上面说的单因素在起作用，而是多个因素交织在一起综合起作用。

三
回到开头的问题，如果业务并不是产品部驱动，作为产品部的老大（产品经理也是一样），该怎么办。
1、要明白，这种情况是什么因素导致的。
是KPI驱动？是业务阶段不同？是行业产品特性？是老大地位或影响力？老板背景？是其中一种还是多种？
2、要清楚，有些因素是你没法办左右的。去改变那些能改变的因素。
个人在公司的影响力，是可以主动把握的，也是最难的。
这种影响力就是你的专业性、你的职业性、你的靠谱程度，让你被需要。
当你被需要时，就是开始有影响力之时。
3、可跳出部门的视角，站在更高的角度、用更平和的心态去看待该问题。
站在老板角度看，他的目标就是完成计划的营收目标，谁驱动都是可以，只要有助于达成目标。
所以，这种情况下判断标准只有一个，谁最高效、最有势能促成目标达成，谁就适合去驱动。
如果接下来的工作计划，就是大力做市场推广、大力获客？这时，产品最该做的是提供充分的弹药支持，让市场团队在一线畅快战斗。

其实，业务发展更多是老板在驱动，如果你是站在老板角度思考问题、采取行动，业务就是由你在驱动。

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