作者：张知愚 订阅号：心智战争（xinzhizhanzheng）
任何理论都有边界，定位理论也有他的边界
那么如何突破边界？
至少有三种办法，一种是做大品类；
一种是以多品牌驾驭多品类；
一种是根据第一性原理不断升级，最终跨越时代的限制。
艾·里斯在《品牌的起源》中提到的品类思想，重复多少遍都不算多：
商业发展的动力是分化；
分化诞生新品类；
真正的品牌是某一品类的代表；
消费者以品类来思考，以品牌来表达；
品类一旦消失，品牌也将消亡；
企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾御多品类。最终形成品牌大树。
发展品类，壮大品牌。当品牌成为事实上的品类领导者之后，就要隐去品牌推广品类。
正面的案例，是王老吉和东阿阿胶。反面的案例，是老白干、解百纳和小罐茶。
王老吉
在王老吉成为事实上的凉茶领导者之后，她并没有刻意压制其他凉茶品牌的发展，而是联合凉茶品牌一起做大品类，扩大凉茶在饮料中的知名度。
艾·里斯说，真正的品牌是某一品类的代表。品类的需求是品牌增长的根本动力。
品类需求的增长，只靠一个品牌是不足够的。必须要引入竞争，让更多的品牌参与进来，扩大整个品类在心智中的影响。
同品类品牌之间的相互竞争，可以吸引更多的关注，增加品类本身的知名度和信任度，进而引起更多的消费。
当然更重要的是避免品类本身的衰落，德鲁克曾说，凯迪拉克真正的竞争对手可能不是其他品牌的汽车，而是路易威登这样的奢侈品。
因为当高档汽车成为奢侈品的时候，消费者就会把凯迪拉克和路易威登归于一个品类。如果花太多钱去买路易威登，就会减少在凯迪拉克上的消费。
只要凉茶这个品类还没有成为消费者的首选饮料，那就说明王老吉的工作还不够成功。另一方面，如果领导品牌王老吉不致力于打造凉茶品类的增长，凉茶的市场就有可能被可乐、汽水、奶茶或纯净水占据。
作为品类领导品牌的王老吉，首要的竞争对手不是其它凉茶品牌，而是其它饮料。
随着凉茶品类慢慢走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通食品的争议。
在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由省港澳门文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性的保护。
此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。
如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深入认识这一品类需求，
到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。
毕竟，品类需求是推动品牌持续成长最根本的势能。
王老吉为增加凉茶需求做出了三方面重要的努力。
第一是演示更多的饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合饮用，是一种广普适宜的饮料；
第二是结合不同区域或人群的特点，提示日常生活中易出现“上火”的情况，像沿海湿热，北方吃烤肉，上班族熬夜等等，倡导凉茶饮用，培育更广的品类消费习惯；
第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只适合暑期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持续地高速发展。
——《2小时品牌素养》
做大品类的过程，其实也是重新定位的过程。定位是在心智中占据优势地位，重新定位就是在动态中建立优势地位。
因为竞争环境在变化，品类本身受到其它品类的进攻，在动态的竞争环境中保护品类的最好办法，就是主动出击，做大品类需求。
如果回顾香飘飘奶茶的运作过程，你会发现她没有像王老吉一样在奶茶的使用空间和时间上进行拓展。因为当香飘飘奶茶成为事实上的杯装奶茶领导者之后，她的任务就从争夺杯装奶茶领导者，变成壮大杯装奶茶品类。
杯装奶茶的流行，是因为这种饮用方式更方便，同时开创了热饮品类。但是当更方面的街边奶茶店出现之后，杯装奶茶就受到了冲击。如何重新定位自己，以及壮大品类，是香飘飘下一步要做的重点。
东阿阿胶
东阿阿胶以前是补血品类，随着生活水平提高，补血的需求减少。东阿阿胶又根据竞争形势重新定位为滋补品。
东阿阿胶采用李时珍《百草纲目》里的话：滋补有三大宝，人身、鹿茸和阿胶。把阿胶从补血品重新定位为滋补品。
作为补血品类的阿胶，是低端消费品，消费者是农村的低收入人群。重新定位为滋补品后，阿胶成为了城市高消费人群的选择。
在重新定位之前，阿胶是一个价格很低，消费前景黯淡的品类。主要是农村老年妇女用来补血用的产品。而且是在冬天使用，消费场景局限。由于价格低，没有其它品牌参与竞争，阿胶品类整体处在边缘化状态。
首先在心智中，补血就是一个落后的、过时的概念，滋补是一个时尚的、新潮的、高端的概念。其次，关联了心智中对人参、鹿茸的高端化认知，把阿胶重新定位为滋补上品。
从2009年开始，东阿阿胶频繁提高价格，从80元一斤提高到2018年的2000多元。提高价格的良性效果，就是越多越多的企业参与到阿胶的经营中，其它阿胶品牌的价格也跟随涨价。
效果就是阿胶作为一个滋补品类受到了更多人的关注，品类的兴盛推动了品牌的增长。东阿阿胶作为领导品牌获益最大。
如果只靠一个品牌来推动整个阿胶品类的发展，是很困难的。明智的办法是引入竞争、容纳竞争、引导竞争，联合更多的品牌共同做大阿胶品类。
品类足够兴盛，才能引起高端消费人群的注意和重视。所以东阿阿胶不断提价的过程，就是一个不断引入竞争的过程，而更多的品牌参与进来，又扩大了阿胶品类的关注度，就给东阿阿胶的再次提高价格提供了源源不断的心智势能。
在心智战场上，没有低价格的滋补品。也就是说，在高端消费者的心智中，不会把一个价格低于人参、鹿茸的品类当作滋补品。
但是这个提升价格的过程，并不是想象中那么容易。作为东阿阿胶的销售人员，一开始打下了1000元价位的阿胶市场，当价格提升到1300元的时候，之前的市场就要放弃了，甚至是拱手让给竞争对手。
每一个价格的抬升，都是一次管理上的阵痛。随着价格的改变，销售渠道、方法都要随之改变。
凉茶和阿胶都是窄小的品类。在初期都要不断做大品类。但是并不意味着品牌可以停止做大品类的脚步，甚至可以说，壮大品类的脚步一刻都不能停。
老白干、解百纳和小罐茶的危机
衡水老白干的定位经历了一次转变，从“衡水老白干，喝出男人味”定位为“喝老白干，不上头”。
从广告语能看出来，老白干是个品类名字，而不是品牌名字。“巴拿马万国博览会甲等奖白酒，不是酱香酒，而是老白干。”
首先“不上头”可能并不是一个能够攻击领导品牌的定位，因为酱香白酒领导品牌茅台也不上头。也就是说，“不上头”并不是酱香白酒的固有弱点。
像江中健胃消食片定位为“非药用消食片”，正面攻击吗丁啉的药用认知。在心智中，是药三分毒的认知深入人心。
再如七喜定位“不含**的非可乐”，正面攻击可乐品类的饮料含有**，不健康，使人上瘾。
沃尔沃的“安全”认知也面临着类似的困境，因为安全是汽车的基本要求。在汽车刚出现的时候，主打安全是有效的，那时候的技术不完善，安全是心智重视的。
现在的市场环境里，只要其它汽车品牌的销售员说“安全，不是汽车的基本要求么，用不着强调”，沃尔沃的优势地位就被瓦解。
老白干定位“不上头”，也有类似的尴尬。在心智战场上，一旦产生“不上头，不是白酒的基本要求么”，老白干就很危险。
在老白干的定位中，把酱香型白酒当作竞争对手。但是并没有找到对手的弱点，反而将自己深陷困境。另一个潜在的困境，就是老白干是一个品类名字，不应该当作品牌名称使用。
你不可能看到茅台说，“酱香型白酒，不上头”。
衡水老白干独自撑起老白干品类，是不现实的。衡水老白干的2018年半年报显示，1-6月营收14.58亿元，净利润1.46亿元。茅台的年均营收600亿。
战锤营销创始人冯涛说：
规模小，意味着产量小、销量小、消费体验少，消费认知更少。要知道，之所以成其为一个品类，第一要有众多品牌的抱团取暖，也要有足够广且深的品类认知资源作为支撑。
如此，品类大树才有根基，才有长得更粗壮、更高大、直冲云霄的可能性。
作为金字塔底端的中低端白酒品类和品牌，面对偌大的中国白酒消费市场，做大规模更是绕不过去的“高山”。
如若不能，这个品类会更加虚弱，消费关注度低，无法吸引更多品牌进入、更多资本和资源支持，品类发展令人担忧。
他应该学习王老吉和东阿阿胶，引入竞争、引导竞争，做大老白干品类，而不是只靠衡水老白干自己。
同样的困境发生在解百纳身上。解百纳本来是一个品类名称，属于红酒中的一种。但是张裕酒厂注册了解百纳商标，不允许竞争对手使用。最终的结果是没人愿意为解百纳品类出力，品类本身的萎缩也限制了张裕解百纳的发展。
类似的潜在危机，也存在于小罐茶和德州扒鸡上，就不再赘述。
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